JL Vallejo

Inteligencia artificial o humana

Mientras muchos están ocupados debatiendo si la inteligencia artificial es inteligencia o no, o es peor/equivalente/mejor que la humana para algunas cosas, o si la batalla del trabajo la ganarán las máquinas o las personas, tal vez lo más inteligente sea centrarnos en si podemos ser, simplemente, más inteligentes que el resto.

La teoría nos la sabemos

Después de esta primera frase trabalenguas, seguro que ya estamos todos despistados. Cuando una gacela (nosotros con nuestro puesto de trabajo actual) ve venir al león (la supuestamente todopoderosa IA comedora de puestos de trabajo tradicionales), no gasta energía debatiendo con el resto de gacelas cuál será la más rápida, sino que intenta ser más rápida que sus compañeras. Porque el león empezará comiéndose a otras gacelas más lentas y nos dará tiempo a ir a lugares donde el león no sea una amenaza (evolucionar nuestras empresas o buscar modelos de negocio donde la IA sea aliada o complemento pero no amenaza).

También vale la famosa frase de que nuestro trabajo no nos lo quitará una máquina sino otra persona que sepa usar las máquinas mejor que nosotros. Y también nos valdría esa definición de la inteligencia como la capacidad de adaptar el medio que nos rodea o bien, simplemente, de adaptarnos nosotros al medio.

Concretemos, ¿qué hay del futuro de nuestro trabajo actual?

Bien, una vez que hemos confirmado que todos conocemos la teoría y todas las frases redondas e ingeniosas de la autoayuda empresarial…, ¿cómo se traduce en nuestro día a día?, ¿qué es adaptarse al medio?, ¿qué es correr más que otras gacelas? ¿Cómo seríamos más inteligentes que otros pobres mortales que no ven más allá? 

No hablemos de grandilocuentes planes estratégicos basados en N pilares que pueden resumirse con una palabra nemotécnica… no quiero que nos quedemos en abstracciones como diferenciación, competitividad, productividad, eficiencia…. Descartemos también palabras desgastadas como valor añadido, transformación, disrupción. Pero, sobre todo, intentemos evitar cuantificar el valor de un puesto de trabajo. En esta era que en que todos andamos obsesionados con los datos, intentamos traducir la realidad a dashboards, informes o KPIs (indicadores) que miden el incremento de productividad de las personas simplificando lo que hoy sabemos medir de su trabajo, y traduciendo todo a números de llamadas atendidas en un contact center, tickets o incidencias resueltas, líneas de código software producidas, expedientes completados, visitas realizadas… y todas esas cosas que se suponen son un medio y no un fin para el objetivo de nuestra empresa.

En lugar de ello, pensemos en lo que depende de cada uno de nosotros, en nuestro día a día, y cómo podemos ir evolucionando desde donde estamos, a donde nos gustaría estar. Cada uno de nosotros se ha construido, o ha heredado, un rol definido en la empresa en la que trabajamos. Como somos trabajadores del conocimiento, estamos entrenados en procesar información y es lógico que pensemos que es eso por lo que nos pagan nuestro sueldo y por lo que somos valiosos para la empresa. Y ahora llegan herramientas muy poderosas para procesar información de manera muy parecida a como lo hacemos los humanos. La duda que nos produce es si vienen a ayudarnos, a reemplazarnos o si “simplemente” nos obliga a reinventar nuestro trabajo. Veamos cómo solemos reaccionar.

Diferentes opciones/reacciones ante la llegada de las herramientas de IA a nuestro día a día

1. Me la quedo

La primera reacción ante la llegada de las nuevas herramientas de la IA (o de las que trajo antes cualquier nueva tecnología), es hacer como que no pasa nada. En el mundo animal, sería como la gacela que se hace el muerto pensando que el león no la ve. Lo vemos a menudo alrededor: uso la IA para hacer lo que hacía antes, que es por lo que me pagan, y a mi empresa le da igual si consigo hacerlo más rápido o más cómodo. La empresa, mis compañeros o mis jefes, reciben de mí lo mismo de siempre. Soy yo quien consigue hacer mi trabajo más sencillo o más cómodo o en menos tiempo. A ellos, si cumplo con mis objetivos de siempre, ¿qué les importa si me lleva menos tiempo? Resumiendo: intento capturar la ventaja de la IA para mi beneficio pero no para el de la empresa o los clientes de la empresa. Como, además, estoy trabajando gran parte de mi tiempo en remoto, nadie sabe si he tardado más o menos, si me aburro, si me invento tareas, o si el 80% de mi tiempo es en autoformación de cosas que me podrían venir bien aunque realmente no las aplique en mi trabajo. Con que el viernes diga que lo mío está hecho, ¿a quién le importa si el lunes lo hice todo y de martes a jueves estuve aburrido?. Con aparecer en todas las ceremonias / liturgias que tenemos en la empresa para seguimiento de trabajo, todo irá bien. Es moderno que la empresa se mueva a trabajo por objetivos y yo mi objetivo de la semana lo cumplo siempre.

2. Que se note, en mi trabajo de siempre 

Una posible segunda reacción es la del incremento de productividad aparente. No sé cómo enlazar esto con la metáfora de la gacela pero podría ser algo así como que algunas gacelas pongan cara de velocidad para evitar que el león las persiga. Pero en realidad no van más rápidas que antes, ni superan a las demás… (y recordemos que el león elegirá su presa mirando a la gacela más lenta, sin importarle si tiene cara de velocidad o no). 

Aquí tendríamos los ejemplos de personas que antes nos mandaban un mail por la mañana, escrito de mala manera desde el móvil, diciendo que, por ejemplo, hay tres problemas que requieren atención, y que ya nos lo cuentan en detalle cuando haga falta porque ahora está ocupado solucionando no sé que urgencia. Ahora con la IA esa misma persona, puede que te mande un documento de 20 páginas, o peor, unas slides o powerpoint con el contexto del problema, con imágenes y vídeos explicativos de los tres problemas que habría que resolver esta semana, todos los pasos teóricos u opciones para resolver el problema, algún anexo de comunicaciones previas con seguimiento e indicadores e incluso un glosario de términos y todo. Sólo le habría faltado escribirlo en Latex para que pudiera ser publicado como paper científico. 

El problema es que bajo de esa cara de velocidad, o sobra tiempo o hay mucho postureo de haber hecho mucho trabajo que viene directo de los asistentes IA. La primera vez que recibes algo así piensas “qué manera más profesional de encauzar los problemas”… pero cuando pasado un tiempo todo el mundo te cuenta sus urgencias con documentos de 20 páginas… uno tiene que empezar a buscar cómo quedarse con la esencia de toda esa documentación inflacionaria. Y lo soluciona programando un agente que a partir de los  informes de 20 páginas nos acabe enviando un mail resumen que nos diga “creo que hay problemas en la tienda X con el stock del producto Y, llama a almacén J para hablar o aclarar el problema con persona Z”. Habremos hecho un viaje largo, caro y complejo para volver a lo que antes nos mandaba nuestro compañero en un wasap mientras iba en taxi. En definitiva, que hemos hecho un pan con dos tortas.

En este ejemplo caricaturizado tendríamos a la persona que envía el informe y la que lo recibe con una aparente mejora en su productividad individual: una que genera un informe top en lugar de una frase o aviso; y otra que es capaz de procesar informes de muchas páginas a toda pastilla, gracias  a herramientas que le ayudan a resumir y sacar lo importante. Sin embargo, toda esa aparente mejora de la productividad individual no ha generado nada de productividad empresarial efectiva… que sigue siendo la misma de siempre (misma velocidad) y sigue sin darnos ninguna ventaja competitiva (más velocidad que otras gacelas). 

Así que, gacela con cara de velocidad, a la velocidad de siempre + león que se acerca = drama a la vista. Algún día alguien se preguntará qué pasaría si prescindimos de ese departamento que genera un montón de elaborada información, reportes con gráficos estupendos y lo sustituimos por un agente que mira toda la información, sin gráficos de por medio, y genera alertas o avisos cuando hay que actuar de alguna manera o simplemente pone en marcha medidas de corrección automáticas…. Y ese día alguien dirá que el león-IA ha llegado de sopetón y se ha comido 10 gacelas de golpe … con lo efectivos que eran todos los trabajadores de ese departamento y justo ahora que el departamento generaba con la misma gente más informes y gráficos que nunca.

3. Qué más podemos hacer

Si no parece buena idea hacer lo de siempre con menos esfuerzo, y tampoco vale mucho vitaminar lo de siempre con más sofisticación…. (me viene fenomenal aquel chiste que terminaba con) “tú lo que quieres es que me coma el león”. 

Pues sí hay una cosa que podemos hacer: algo nuevo que hasta ahora no se pudiera hacer, por demasiado caro, por demasiado pesado, por falta de tiempo, por falta de concentración, por falta de información… 

Mientras vamos reduciendo el tiempo que necesitamos para hacer lo que era nuestro trabajo hasta ahora, podemos ir dedicando más tiempo a pensar y probar lo que ahora, gracias a la IA, sí que resulta posible hacer pero que hasta ahora nunca se había hecho porque, por los motivos anteriores, simplemente nadie se plantearía hacer. 

Por poner un ejemplo fácil de visualizar. Si antes te asignaban a una persona junior (un becario) al que le podías pedir que en una mañana se mirase un documento técnico de 100 páginas y te respondiera a 5 preguntas,… ahora lo que empezamos a tener es a un millón de robot-becarios, sin apenas coste, a los que puedes pedir que sean documentos un millón de documentos de 1000 páginas y que en pocos segundos te pasen todos los documentos que cumplan afirmativamente a 5 preguntas/criterios…para seleccionar las opciones más prometedoras… Cambia la palabra documento por modelo matemático, por simulación de reacción química, por forma de una molécula candidata a medicamento… y lo que somos capaces de hacer no tiene nada que ver con lo que veníamos haciendo. El cambio de escala, simplemente, permite hacer cosas diferentes porque antes eran inviables en tiempo/coste/conocimiento..

Ejemplos de (3-qué más) en mi empresa (Sngular)

En Sngular, fundamentalmente, desarrollamos software para empresas, normalmente para empresas muy grandes con necesidades muy específicas y muy complejas. Poco a poco vamos haciendo lo de siempre pero: o más rápido, o más seguro, o más documentado, o más probado, o más barato. Y ahí competimos con todo el mundo que también hace lo mismo. Esto producirá una optimización general pero ninguna ventaja competitiva para las empresas que estábamos en esta actividad.

Pero a la vez, empezamos a ver posibles proyectos que ahora sí son planteables y que hasta hace poco eran simplemente inabordables. Es ahí, en esos nuevos territorios, donde podremos volver a tener ventaja sobre otros. Porque proyectos que hoy son prospectivos, mañana se convertirán, para quien se atreva con ellos en el tipo de proyectos y problemas habituales pero donde nosotros podamos llevar algunos años de ventaja.

Cada uno, con su knowhow sectorial, sus capacidades, o su iniciativa puede elegir nuevos nichos donde explorar nuevos proyectos que ahora empiezan a ser viables. Nosotros estamos en varios frentes:: 

• proyectos de deep tech sobre modelado y simulación. Han sido habilitados recientemente por la gran cantidad de datos procesables, por la capacidad de cómputo o por la nueva forma de proceso que permiten los modelos matemáticos de la IA generativa. Por ejemplo la química computacional o digital se puso en la agenda de muchas empresas cuando hace unos años se concedió el premio nobel de química a investigadores de Google Deepmind por el famoso proyecto de predicción de plegado de proteinas (Alphafold),
• proyectos de industrialización y automatización o escala. Por ejemplo en la industria del entretenimiento, la cultura, la generación de contenidos, se pueden generar muchos contenidos o activos digitales, hiperpersonalizados y adaptados a diferentes contextos. Algo que hasta ahora no era posible sin disparar los presupuestos de los proyectos. 
• Meterle mano al “legacy”… Tenemos algunos proyectos que empiezan a analizar / documentar / desacoplar / virtualizar / actualizar…un montón de software heredado que se ha ido construyendo por muchas personas, hace muchos años, convertido en una gran maraña de software anticuado que hasta ahora nadie se atrevía a tocar. Cuanto más grande y antigua sea la empresa, más sufre de estos problemas heredados

Por supuesto, muchas empresas estamos metidas en proyectos de prueba/error para ver cómo es la mejor manera de aprovechar las herramientas generativas y los agentes de ia para simplificar, o para completar y robustecer, los proyectos empresariales de desarrollo de software. Como explicaba antes con la metáfora de los becarios, es como tener a nuestra disposición un ejército de personas junior virtuales que pueden probar, documentar, traducir, simular, en tiempo real  lo que debería hacer el software que estamos construyendo, comparándolo con las especificaciones, encontrando errores, buscando soluciones similares en código disponible homologado por la empresa, ajustándolo a especificaciones de diseño establecidas, etc, etc… Sigue haciendo falta diseño, supervisión, criterio y expertise de los humanos que tienen que gestionar estos ejércitos de herramientas un poco tontas, pero muy eficientes, para que las soluciones que se construyan, además de tener buena pinta y que hacen más o menos lo que queremos… sigan siendo también fiables, seguras y, mantenibles en el largo plazo. Algo a lo que no prestamos demasiada importancia es que hay que “redondear” lo que ponemos en producción para ponérnoslo fácil de mantener con el tiempo. Aunque las propias herramientas nos ayuden a entender para modificar lo generado, dentro de un tiempo, estamos incrementando exponencialmente la cantidad de “legacy” que estamos generando ahora mismo con una misma persona en un solo día. Es decir, hay que tener cuidado con que el vibe-coding en el mundo empresarial no nos genere en el futuro un shadowIT gigantesco y con procedimientos automáticos que además puedan seguir funcionando “sin dueño”.

Pero todo esto, en neto, ¿destruye o genera empleo?

No os preocupéis de si va a haber o no trabajo para todos: lo va a haber, siempre.

Tengo esta misma opinión (documentada en cursillos y charlas) desde hace al menos 15 años y por ejemplo aquí lo explicaba hace 10 años en el prólogo de un libro para un amigo.

El resumen sería que, como siempre que la tecnología nos cambia algunas reglas de juego, tendremos desajustes temporales de personas adaptándose a nuevos roles pero en neto siempre tendremos/generaremos más y más trabajo. La duda será a qué llamaremos trabajo en cada momento y cuáles de ellos serán más valorados y cuáles menos (por su escasez y su disponibilidad) en los próximos años… 

En toda la historia de la humanidad hemos ido llamando trabajo a lo que nuestros abuelos le habrían llamado hobbie. Antes era trabajo lo que requería un esfuerzo físico, hasta que las máquinas nos lo aliviaron. Progresivamente fuimos llamando trabajo a lo que requería no ya un esfuerzo físico sino también a lo que supusiera un esfuerzo mental (de concentración, de preocupación/responsabilidad, o de disponibilidad/no desconexión…). Y ahora también, afortunadamente, las máquinas nos aliviarán también en esa parte de los trabajos. Así que los nuevos trabajos quizá supongan menos esfuerzo físico o mental y vayan siendo más creativos, o más divertidos, o más ingeniosos, o más empáticos. Y de este modo, los trabajos se harán, progresivamente, más humanos.

Quizá nuestro abuelo ayudó a construir las calles de nuestro barrio, nuestro padre ayudó a llevar la fibra de internet a todas sus casas, y gracias a ello nosotros hemos podido trabajar desde casa participando en la construcción de un videojuego que se puede jugar online en comunidad. Puede que nuestros hijos se ganen la vida jugando bien a uno de esos videojuegos, enseñando a jugar a otros, o comentando cómo juegan otros para entretenerlos. Y tal vez nuestros nietos puedan ganarse la vida analizando y diseñando cómo los videojuegos pueden hacer más felices, más sociales, menos solitarias o menos dependientes a las personas que los jueguen.

Los trabajos del futuro tendrán nombres raros sobre los que no merece la pena especular, excepto que te gusten esos artículos con listados de trabajos del futuro que intentan llamar la atención combinando palabras tecno-sicodélicas que tienen poco sentido por separado y mucho menos juntas. Pero lo que sí podemos asegurar es que los trabajos evolucionarán cada vez más hacia servicios a personas, porque estos servicios tienen una demanda infinita de necesidades por satisfacer. Todos necesitamos sentirnos seguros, queridos, cuidados, amados, únicos, protegidos, entretenidos, sorprendidos… Todos querremos tener a nuestra disposición 24×7 al mejor médico del mundo para todas las especialidades posibles, al mejor abogado, contable, fiscalista, entrenador, estilista, cocinero, consejero, amante, amigo, experto de cualquier tema… Alguno de ellos, si pudiéramos permitírnoslo (porque será algo más escaso y caro), podría ser incluso un humano. Está casi todo por hacer… pero además es que está absolutamente todo para arreglar o mejorar.

Os dejo por hoy, que tengo que voy a ponerme un ratito a intentar hacer un trámite online con la administración pública ;-)

#Reflexion #TransformacionDigital #IAhastaEnLaSopaPeroParaQué

<mi resumen de estos últimos años de Transformación>

Muchas empresas, que han invertido mucho dinero y esfuerzo en proyectos de «Transformación Digital», tienen hoy la sensación de que no han conseguido los retornos esperados.

A mitad de camino de esa Transformación Digital, cuando todavía cada uno no sabía explicar bien en qué consistía esa transformación en su caso particular, el sector tecnológico (especialista en sustituir las palabras de moda antes de que empiecen a solidificarse) se volcaba en el BigData y dejaba de hablar de la transformación digital.

Me salto en este resumen todas las palabras de moda periféricas que en algún caso han despistado a los departamentos de tecnología, innovación y transformación de las empresas, con inversiones en proyectos piloto de blockchain (porque había que usarlo para algo), de metaverso y NFTs (no fuera que nos quedarámos fuera de esos nuevos universos virtuales) o de probar con la cuántica (cuando hoy por hoy casi ninguna empresa puede sacar provecho de la misma)

Ahora todo es IA, generativa o no, y todo el mundo se apresura a formar a sus equipos, buscar sus casos de uso y montar modelos de gobernanza de los proyectos de IA en las organizaciones. Normalmente los casos de uso que se plantean son los de «hacer más rápido o más barato» lo que ya hacemos, y con ello conseguir ahorros de costes sustituyendo siempre que sea posible, equipos humanos por agentes/algoritmos, etc.

Parece que se nos ha olvidado eso de la transformación, y que, en estos tiempos de márgenes ajustados, lo único que ahora nos preocupa es la optimización, la automatización «de lo de siempre».

<mi interpretacion / recomendación >

La tecnología habilita y acelera el cambio. El uso de la tecnología es cada vez más barato y universal. Quitando la media docena de fabricantes de plataformas tecnológicas (hiperescalares los llamamos), casi ninguna empresa tiene una tecnología propia o que no tenga un equivalente en la que puedan proporcionarnos otro proveedores. Es importante elegir bien estos proveedores, saber combinarlos, intentar no depender excesivamente de algunos de ellos en particular. Pero, aunque la tecnología avance rápidamente y nos haga mejorar en muchos aspectos (velocidad, eficiencia, robustez…), dado que todas las empresas usamos tecnologías muy similares, el uso de la tecnología, por sí misma, no nos genera una mayor competitividad ya que ayuda por igual a todas las empresas: a la nuestra y a nuestra competencia.

Lo que puede generar una ventaja competitiva es la mejor capacidad de una empresa en adoptar tecnologías que le generen una ventaja competitiva. Capacidad es cada vez menos sinónimo de capital para invertir, y es cada vez más, velociad y flexibilidad de la empresa para evolucionar gracias a la tecnología. La transformación digital, aunque sea un término que ya nos parezca superado… se ha quedado en la mayoría de las empresas en su primera fase: la digitalización. Esta consiste en la virtualización de los activos y los procesos que soportaban el modelo de negocio de la compañía. A veces se ha hecho bien (hemos generado mucha información de nuestros clientes, de nuestros productos, de nuestras interacciones, de nuestras operaciones, del mercado…) y a veces se ha hecho muy mal (hemos convertido muchos papeles en PDFs que siguen sin haberse transformado en datos estructurados, o hemos cubierto con capas supuesetamente digitales de comunicación y presentación modernas, a lo que siguen siendo sistemas anticuados y monolíticos de proceso de la información).

Pero incluso la mayoría de las empresas que lo han hecho bien, o que siguen en ello, mejorando su digitalización con buenos proyectos de BigData…están aún pendientes de abordar el reto más importante: la transformación de sus modelos de negocio… Una vez tenemos los activos digitalizados podemos plantearnos utilizarlos de manera diferente, sustituirlos, externalizarlos, monetizarlos por seprado o combinarlos de manera diferente y junto a otros activos externos. En definitiva, repensar la empresa utilizando sus componentes que hasta ahora estaban ensamblados con una cadena de valor concreta, cuando ahora tienen muchos otros posibles usos simultáneos, combinados o separados.

Hay que replantear los modelos de negocio, buscando cómo aprovechar mejor nuestros activos, y sobre todo, pero si nolvidar que lo importante es que en ese nuevo planteamiento no seamos mejores que nosotros en la actualidad, sino mejores que lo que va a ser nuestra competencia. Y para ello debemos apoyarnos en esos activos que nos den ventaja: una marca, un mercado, un producto, una cultura, una comunidad de usuarios, unos procesos, una relación con un colectivo en particular, una imagen colectiva de un atributo en el que destaquemos, un soporte post-venta, lo que sea…

Replantear nuestro modelo de negocio implicará eliminar o añadir activos pero sobre todo implicará recombinar la forma en la que aprovechamos nuestros activos, que afortunadamente ahora son mucho más digitales y por ello teóricamente más sencillos de enganchar.

<lo difícil que es llevar esa teoría a la práctica>

Pero es, precisamente, en la forma de definir las interacciones y los flujos de información que combinan nuestros activos, en nuestros procedimientos y procesos, en donde normalmente todos nos atascamos. Tenemos clara la teoría y sabemos que debemos simplificar procesos y buscar la manera de que los flujos de trabajo sean cada vez más ágiles, autónomos, flexibles… Pero la barrera fundamental para esa adaptación de procesos, hemos sido, siempre, hasta ahora, las personas. Las personas, a diferencia de los algoritmos, tenemos inercias (o resistencias al cambio si seguimos con los tópicos). Es normal que tengamos inercias, nos especializamos, la optimización contínua en nuestro ámbito local nos hace aislarnos del conjunto de la empresa, nos sentimos bien cuando «lo que depende de nosotros» lo tenemos controlado, aunque sea renunciando a poder valorar si el resultado global es o no el que se busca…y con el tiempo nos acomodamos en esa sensación de que nuestra parcela de trabajo está bien organizada y optimizada.

<y por si éramos pocos, parió la abuela, y se nos hizo omnipresente la IA>
Ahora llega el debate humanos contra máquinas. Normalmente pensamos en la IA para sustituir tareas manuales con el objetivo de optimizar (en tiempo y coste) la manera de hacer que teníamos hasta ahora. Se nos ha olvidado que teníamos pendiente repensar que queríamos tener capacidad de hacer las cosas de manera diferente o que queríamos hacer cosas diferentes.

Este nuevo ingrediente tecnológico dará ventaja a las empresas que vean en la IA la oportunidad de repensar de manera más amplia todos sus procesos y su propio modelo de negocio. Ahora tenemos que recombinar nuestros activos y, gracias al suplemento que nos aportan las IAs, ubicar a las personas en nuevas partes del mapa de procesos que ahora se puede rediseñar con más grados de libertad, porque muchas de las tareas de un proceso ahora pueden repensarse sin intervención humana o con otro tipo de rol para los humanos.

<volviendo a coger perspectiva>
La transformación no termina habiendo conseguido pasar del modelo de negocio A al modelo de negocio B… Ya no hablaremos de transformación digital (porque el adjetivo digital ya lo asumimos como algo implícito) pero creo que hablaremos cada vez más de transformación, de transformación contínua (como hablamos de aprendizaje contínuo), y de la importancia en la competitividad de una empresa, de su velocidad de transformación o su capacidad de adaptación.

Algunos seguirán viendo la IA como «el nuevo plan»… y se despistarán optimizando aún más sus obsoletos modelos de negocio consiguiendo rascar algo de crecimiento o de rentabilidad extra en los siguientes trimestres.

Otros, sacarán provecho porque verán a la IA como otra tecnología más, esta realmente muy poderosa, que debemos considerar aliada en esa misión estratégica y siempre incompleta de la transformación que era lo realmente importante que puede ayudarnos en el largo plazo de nuestras compañías.

<frasecillas resumen>
Hemos hecho mucha digitalización pero todavía poca transformación.

Todos sabemos que la tecnología (cualquiera de ellas) es un medio para un fin. Lo que sí se nos olvida a veces es que el fin no debe ser parecer moderno, ni sacar titulares, ni siquiera optimizar todo lo que tenemos, sino generarnos una ventaja competitiva sostenible en el medio plazo en nuestro entorno o contexto concreto.

y esta otra que yo tengo en una pared de la oficina desde hace 10 años…
En un mundo donde la tecnología nos hace evolucionar de manera cada vez más acelerada, no hay mayor ventaja competitiva que nuestra capacidad de aprendizaje y adaptación.

En estos días se han cumplido 10 años desde que anunciamos el lanzamiento de la marca Sngular (empresa Singular People) y cuando unos cuantos empresarios dejamos nuestras respectivas empresas de origen para embarcarnos en este proyecto empresarial común. Durante estos años, nuestro negocio se ha multiplicado aproximadamente por 8.

Comentando un poco de esta historia empresarial reciente, alguien volvió a preguntarme por las claves del éxito de Sngular. Es una pregunta que me han hecho en bastantes ocasiones y como no creo en las recetas universales, no es algo que tenga preparado, o precocinado, mentalmente y termino reflexionando e improvisando mientras respondo. Lo cierto es que siempre acabo contando cosas parecidas así que supongo son el poso de lo que he ido interiorizando con el tiempo y que han sido los factores comunes en toda mi carrera profesional, no tan sólo en estos últimos 10 año de la vida de Sngular.

Si este texto (que se tarda 8 minutos en leer) os parece demasiado largo, os podéis quedar con un resumen sencillo… El mayor éxito es no fracasar. De verdad que no es algo de perogrullo… Evitar todos los posibles factores de fracaso que imaginemos, es un trabajo a tiempo completo y es sin duda el mejor factor de éxito. Además, la estadística de elementos comunes de éxito, suele tener incluido el sesgo del superviviente porque no se suelen hacer muchas encuesta a los que ya no están para responder.

En cualquier caso, intentaré daros al menos 5 ideas más concretas que me/nos han ayudado a nosotros… llámalo drivers, factores, elementos… pero por favor no lo llaméis recetas, porque puede que no funcionen en otras empresas o para otro tipo de personas.

Vamos a ello:

Nuestra empresa, Sngular, está formada por trabajadores del conocimiento, mayoritariamente técnicos, que prefieren los retos intelectuales y las tareas complejas. Son personas que suelen ser más inquietas que otros colectivos y que, quizás, tenemos el sesgo de asociar el éxito profesional a trabajar a gusto, con gente a la que admiramos y con desafíos que merezcan la pena, no solo desde un punto de vista económico.

Estos podrían ser, quizá por orden de importancia, los 5 factores que han contribuido a que, hasta ahora, a nosotros, en Sngular, nos haya ido bien:

1) La buena suerte

La primera clave del éxito es la fortuna de no haber tenido demasiados fracasos. Parece una tontería, pero es el 60% del éxito, y la palabra «suerte» es la más importante de la frase. Evitar los fracasos es una mezcla considerable de suerte (que hay que reconocer sin pudor) y una pequeña parte de criterio, olfato, prudencia y gestión del riesgo. Pero la proporción es esa: mucha suerte y un poco de criterio. Decir lo contrario es presumir de listo (lo cual, por cierto, es uno de los principales factores de fracaso).

Conozco a gente muy capaz, con empresas excelentes, con negocios que funcionaban estupendamente y que han desaparecido. Un gran impago (de un cliente, de la administración…), un cambio legislativo importante, una alteración en la tendencia social o en el equilibrio geoestratégico que destruyó una ventaja competitiva, un crecimiento demasiado rápido o desordenado, una disputa entre socios, un problema reputacional sobrevenido, un desastre natural… y, por mucho esmero que se haya puesto en otras cosas, todo el esfuerzo de una vida construyendo una empresa sólida puede desvanecerse en pocos meses.

En la parte más «proactiva» de evitar el fracaso, creo mucho en la opcionalidad: tomar decisiones que no te hagan apostarlo todo a una única carta, mantener los grados de libertad para poder elegir, intentar diversificar y conservar la flexibilidad para cambiar rápidamente si es necesario. Es como ir al gimnasio constantemente por si algún día toca salir corriendo o levantar un gran peso y tener la fuerza y agilidad necesarias. Por eso, la empresa no está totalmente optimizada; no todo lo que hacemos persigue un objetivo de «obtener», sino que muchas veces, hacemos cosas para «estar preparados». Es algo (estar siempre probando, cambiando, aprendiendo…) que cuesta dinero y tiene un coste de oportunidad, pero que puede considerarse una inversión a largo plazo. Para mí, es una forma (hay otras) de mitigar los riesgos en un mundo, el de la consultoría tecnológica, que cambia tan deprisa.

He tenido la fortuna de no tener mala suerte con nada grave, y donde he podido decidir, he intentado mantener la opcionalidad. A mí me ha funcionado.

2) Elegir a gente buena y buena gente, para tratar de cuidarla bien

Es frase que ya escucho a mucha gente y que parece propia del buenismo insulso. Pero es mi manera de resumir esa combinación tan valiosa de contar con gente lista, capaz, con potencial, que a la vez tiene una forma de ser inquieta, curiosa, proactiva y bienintencionada. Es la única combinación que logra dos cosas: tener un equipo que siempre está creciendo, que aprende deprisa y se adapta a los cambios con facilidad, y hacerlo en equipo, ayudando a otros a crecer y formando un conjunto complementario y robusto. En los tiempos actuales, en los que todo debemos hacerlo en equipo, para mí es imposible ser un buen profesional si antes no intentamos ser buenas personas. De esto ya me habéis oído muchas variantes. Yo solía decir mucho lo de «tratar bien a la gente inteligente termina saliendo rentable», y un día mi mujer me puntualizó en público y le dio el sentido completo cuando añadió: «pero eso lo has sabido después». Y es que es verdad que primero eliges un tipo de compañeros de viaje con los que te sientes bien porque te estimulan intelectualmente y, a la vez, te generan confianza y complicidad.

Rodearme de buena gente y tratar de cuidarla, a mí me ha funcionado.

3) Cultura y Entorno de Trabajo seguros

Cuidar de la gente, preocuparse por ella, tratarla como personas y no como números, activos o recursos, intentando añadir todas esas variables complicadas que tenemos las personas en cualquiera de los planes que las involucran, es un trabajo duro. Hay que entender que hay gente que congenia más o menos, que las personas pasan por momentos vitales donde necesitan más acción y momentos donde necesitan más tranquilidad. Los retos que aborda la empresa hay que traducirlos en retos individuales, y mucho desafío genera ansiedad, mientras que poco desafío genera aburrimiento, etc.

Pero además de intentar desarrollar individualmente la carrera de cada persona, hay un trabajo transversal e importante de construir una cultura empresarial: unas reglas no escritas de cómo se priorizan las cosas con la vista en el largo plazo, de cómo se da ejemplo de lo que se premia y se castiga, incluso cuando a corto plazo suponga penalizar los números o dejar de conseguir otros objetivos empresariales. Se trata de construir un entorno seguro, donde las personas no se lleven grandes sorpresas en cómo se les trata, premia, incentiva o recrimina. Un marco de confianza donde la gente pueda ser honesta, transparente, un lugar donde se promueva la iniciativa, donde la gente pueda arriesgar, donde cada uno siga sintiendo que la empresa la hacemos un poquito a nuestra manera, pero con el objetivo de que nos siga apeteciendo trabajar en ella con el tiempo.

Todo esto lleva años, determina cómo se construyen los organigramas, cómo se generan nuevas áreas de negocio o se descontinuan líneas de trabajo, porque hay unas pocas personas que impulsan o frenan las iniciativas en las empresas, porque son sus empeños o empresas personales dentro de nuestra empresa. Aquí es donde podríamos citar en Sngular decenas de ejemplos de iniciativas que no estaban en ningún plan, pero alguien puso sobre la mesa iniciativas, nos convenció de que merecía la pena hacer una apuesta, decidió ponerse al frente de apuestas y retos, se encargó de mezclar capacidades preexistentes para generar oportunidades nuevas. Mirando hacia atrás, casi todos nuestros grandes aciertos fueron por el empeño de unas pocas personas que tiraron de todos nosotros.

El acierto ha sido generar un caldo de cultivo para que ciertas personas sintieran que tenían la oportunidad de construir su propio Sngular dentro de Sngular, y con su ambición y su buen hacer, nos arrastraran a todos los demás. A mí me ha funcionado.

4) Partners y Alianzas, de todo tipo, para llegar más lejos

Una de las características que, desde fuera, es bastante visible, es que en nuestra empresa siempre hemos tenido la sensación de ser muy pequeños en comparación con muchos de nuestros clientes y con los retos que nos planteamos. Por ello, siempre hemos pensado que la forma de abordar misiones más ambiciosas requería la alianza de otros con los que tuviéramos sintonía en valores y, a la vez, nos complementáramos en capacidades. Hemos tenido muchas iniciativas de uniones con aparentes competidores que con el tiempo se han convertido en amigos profesionales o hemos terminado fusionándonos dentro de la misma compañía. Hemos lanzado muchas iniciativas de comunidad, y no me refiero a hospedar o patrocinar eventos donde todos ponemos nuestro logo en un mismo photocall, sino en buscar realmente la oportunidad de compartir objetivos con muchas empresas que compartían la idea de que juntos somos capaces de hacer mucho más.

También nos hemos unido a nuestros clientes montando diferentes joint ventures, spinoffs de líneas de negocio que han tomado vida propia gracias a inversores o clientes o proveedores complementarios. Tenemos una trayectoria larga y exitosa de acquihiring de equipos y de compras de empresas que se han mezclado con facilidad y con el tiempo han generado valor, cuando lo normal es que este tipo de operaciones mayoritariamente destruyan valor. Pero esto se debe a que primero hemos filtrado el matching cultural de los equipos, y dentro de la cultura y los valores venía incluida la voluntad de colaborar y no la de competir.

Igualmente, hemos desarrollado relaciones cada vez más fuertes con los fabricantes de software, los hiperescalares, los integradores que nos han complementado en los proyectos, porque hemos ido potenciando a quienes, como nosotros, buscaban construir relaciones a largo plazo y hemos ido filtrando o descontinuando a quienes tenían un enfoque más transaccional, comercial o de corto plazo.

La selección natural de todas estas relaciones, con socios, con inversores, con clientes (que son personas concretas dentro de grandes empresas), con proveedores de tecnología, ha ido reforzando un ecosistema de relaciones donde se comparten muchos valores comunes, pero donde el resultado ha sido buscar gente que, como nosotros, quería una relación de confianza a largo plazo para poder abordar retos de forma colaborativa o cooperativa. Hay que hacer sacrificios de aparentes buenos negocios (que luego duran menos de lo que parece), pero a la larga, a nosotros, nos ha funcionado muy bien.

5) Especialización y honestidad

Por último, con el tiempo, se van abriendo muchas líneas de trabajo, muchas oportunidades de negocio en diferentes industrias o sectores, muchas líneas tecnológicas con potencial. Pero hay que elegir, hay que poner foco, hay que concentrar esfuerzos. Los equipos tienen que especializarse, certificarse, acostumbrarse a resolver ciertos problemas de una manera eficaz y cada vez más eficiente. De todas las especializaciones, nuestra apuesta ha sido por aquellas que generaban más impacto en el negocio de nuestros clientes (que más les ayudaban a obtener ventajas de la aplicación de la tecnología, que más les habilitaba a que pudieran hacer su propia transformación). No necesariamente eran las más rentables o más de moda.

Está bien que todos invirtamos en equipos de blockchain o de metaverso para saber cuanto antes si es algo útil para nuestros clientes, pero no nos gustan los proyectos cuyo objetivo es casi exclusivamente generar un titular periodístico sobre los términos de moda en cada momento. Esto es especialmente dañino en tecnología, donde los términos de moda se desgastan con mucha facilidad y los clientes se desaniman al ver cómo todas las inversiones en la última moda tecnológica no llegan a impactar o generar los retornos esperados.

Si, como hemos dicho, buscamos esa relación de largo plazo que solo puede basarse en la confianza, nuestra parte es saber mucho de las capacidades tecnológicas disponibles en cada momento (con sus pros, contras, sus costes, sus riesgos, su legislación…) y ser sumamente modestos para combinar ese conocimiento con el que solo tienen los clientes y ayudarles a determinar si sus inversiones pueden tener retorno o no, si es mejor esperar, si es mejor utilizar una tecnología más madura, o si, al contrario, hay una oportunidad de ser primeros en algo. Volviendo a la confianza, hay que ser muy experto y a la vez muy humilde para no dejarse llevar por los titulares y las modas. Cuando los clientes han podido ver varias veces que hemos renunciado a un proyecto o negocio porque no estuviéramos muy convencidos de ser los que mejor podemos ayudarles o bien de que el proyecto fuera realmente útil para ellos, se incrementa la confianza que luego permite que se arriesguen con nosotros cuando ambas partes pensamos que hay una oportunidad, aunque no sea sencilla. Esa es la relación que genera verdaderos retos y son esos retos los que estimulan a nuestros equipos, los hace más expertos y los que, con resultados, terminan reforzando la confianza con los clientes. En un mundo de tanto gurú, nosotros queremos gente que sea muy experta, pero que sea la primera en dudar y cuestionarlo todo, en cada momento ,porque les preocupe más defraudar que convencer. A nosotros nos funciona.

No intentéis hacer esto en casa, ¿o sí?
Todo esto, de momento, a nosotros, nos funciona. Quizás algún día deje de funcionar. Quizás en otras empresas no funcione. Quizás lo que yo digo que me funciona es simplemente porque personalmente me satisface, y para otro la definición de éxito sea distinta a estar contento y valorar lo que se tiene.

Siento si este artículo se percibe como autopromoción de Sngular. Siento si ha parecido que doy lecciones o reparto recetas. Tampoco quiero que sea una pose de falsa modestia o humildad. Tan sólo quería compartir una manera, empresarial pero muy personal, como habrá muchas otras, de que se cumpla eso transformar el “trabajar en algo que te gusta” por eso que satisface aún más que es que “te guste cómo haces tu trabajo”. Es lo que a mí, de momento, mejor me funciona.

(un primer día de nervios y de mucha ilusión)

El (pasado viernes / 4 de julio de 2025) anunciamos la integración de CrossPoint 365 en Sngular.

Ese mismo día, tuve la suerte de participar en una reunión presencial, en la oficina de Lleida, con todas (casi todas) las personas del magnífico equipo de CrossPoint en el momento en que casi todos ellos conocían esta noticia.

Como podéis imaginar, fue un día de muchas emociones. Ellos iban a su reunión semestral de puesta al día, con todos los compañeros compartiendo información sobre la marcha de sus distintas líneas de negocio e iniciativas internas.

Fuimos un par de compañeros de Sngular que nos incorporamos a mitad de dicha reunión, justo cuando ellos se enteraron de que se incorporaban a Sngular. El objetivo era poder contarles de primera mano qué es Sngular, dónde encajan ellos, lo mucho o poco que cambiará su día a día en los próximos meses, las nuevas oportunidades que se abren al mezclarnos, etc…

Lógicamente sabemos que en esas primeras reuniones, hay mucha desconfianza inicial (¿qué te puede decir alguien que ha comprado tu empresa? pues seguro que lo que puede decir es que todo va a ir genial y que será bueno para todo el mundo, etc…).

Quizá sea en este tipo de situaciones cuando mejor funcione mi estrategia habitual de no preparar demasiado los discursos y dejarme llevar por la improvisación guiada siempre por la máxima transparencia y sinceridad. Creo que es la mejor manera de que se conozcan las intenciones y se genere ese embrión de confianza que luego hay que seguir cuidando y alimentando en el día a día.

Así que me busqué algunas slides de apoyo de nuestras presentaciones de Sngular y pensé en improvisar un poco para pasar rápidamente a las preguntas, e intentar responder a todas ellas de la manera más sincera, honesta y humilde que pudiera.

Pero hubo un cambio de agenda que resultó ser un gran acierto: después del shock de la noticia y de anunciar nuestra presencia, decidieron dejar mi intervención para el final, y que todo el equipo mantuviera su guión original y pudiera contar lo que habían preparado para sus compañeros y donde cada uno contaba lo que están haciendo en cada departamento, sus objetivos, sus planes para el resto del año, sus sugerencias de mejora.

Y debo decir, que escuchando a cada uno de ellos, hablar de sus proyectos, de sus compañeros, de sus ideas de futuro… pudimos comprobar cómo, dentrás de los socios de CrossPoint (a los que sí conocíamos y con los que tan buena sintonía hemos sentido desde el principio), como suele suceder con las empresas que conservan su alma, nos econtrábamos a un equipo especialmente bien escogido: gente buena, profesionalmente, especializada, orientada a cumplir sus promesas, a entregar proyectos de calidad y a la satisfacción de sus clientes; y buena gente, comprometida, que trabaja en equipo, que tiene inquietud y proactividad, gente con la que da gusto compartir un rato en la oficina o fuera de ella.

Resulta que, en sus comentarios, en sus frases que ellos tenían preparadas antes de saber nada de nuestra integración, ya había muchísimias coincidencias con todo lo que decimos habitualmente en Sngular, con cómo pensamos en las relaciones a largo plazo (con clientes y con compañeros), en cómo los valores corporativos hacen que priorizamos en cada ocasión…. hasta algunos de los eslóganes que veíamos en alguna de sus camisetas eran muy similares a nuestras frases.

Así que en ese momento, antes de empezar a decirles nada, ya supe que será una integración que se hará fácil y que saldrá bien. Porque las famosas sinergias empresariales que se dibujan en el papel (esas que explicaremos mejor en otras comunicaciones que hagamos estos días), en empresas cuyos servicios están muy basados en la cualificación y la motivación de sus equipos, sólo suceden cuando las personas encajan, cuando saben y se quieren mezclan, cuando colaboran, cuando entienden que deben complementarse para crecer como equipo… y eso, aquí, estoy totalmente seguro de que sí va a suceder.

Así que salí a la palestra relajado, pensando que ya lo habían dicho ellos todo, que yo podría transmitirles mejor o peor mi visión, pero que internamente yo ya tenía una plena confianza en que las cosas encajarían bien.

No recuerdo muy bien qué les conté, más allá de que me habían pisado todas las frases que pensaba decirles, y también terminé enseñándoles la «MagicBoard» de Sngular (el mapa donde tenemos a todos los equipos de Sngular, con las fotos de todas las personas y donde intentamos reflejar cómo se relacionan entre ellos y los proyectos).

Tuve la sensación de que el resto de la jornada todos fuimos poco a poco relajándonos, empezando por los socios de CrossPoint y por mí mismo cuya principal preocupación era que nuestros equipos vieran, con la misma ilusión que nosotros, la nueva etapa que tenemos juntos por delante. Y creo que lo conseguimos.

Fue un gran primer día juntos.

Muchas gracias a Javier Accion (@AccionEAFI) por la entrevista para su Podcast de Tu Dinero en Accion .

Fue un placer compartir un buen ratito y hablar de tantas cosas alrededor de SNGULAR.

Espero que a todos los podcastoyentes les parezca interesante.

Aquí tenéis el enlace.

https://accioninversiones.acblnk.com/url/ver/446858423/2193059/3a5698c3e1c6e13e0d19f1d0f98a1dbe

Un 8 de octubre, tal como hoy, hace 7 años (en el 2015), presentamos por primera vez en público nuestra marca SNGULAR.

Lo hicimos con un evento / fiesta, llamado sngular 810, en el Kinepolis de Madrid. Fue un día emocionante, un evento diferente, lleno de sorpresas, con una agenda que se adaptaba en tiempo real a los intereses del público y sobre todo en el que se respiraba una gran ilusión colectiva por hacer algo distinto, fruto de la unión de muchos que queríamos compartir un proyecto común. Nos reunimos cientos de compañeros, clientes, amigos, que se apuntaron sin saber en qué consistiría el evento… Le siguieron posteriormente el evento sngular 1112 (12 de noviembre en Birmingham, AL, USA) y el sngular 312 (3 diciembre en México)…

En aquel momento, como decía nuestro director de estrategia e ideólogo, Evaristo Nogales, Sngular era sólo un nombre, todavía no era una marca, era tan sólo un contenedor, una caja vacía a la que había que llenar de contenido, de significado. Y vaya si hemos llenado esa caja de muchas cosas en estos 7 años. Poco a poco fuimos mezclando nuevos equipos, desarrollando nuevas capacidades técnicas, aprendiendo a mezclar y mezclar cada vez más habilidades gracias a una cultura fuerte que lo cohesiona todo. Hoy somos unas 7 veces más sngulares que por aquel entonces (que éramos poco más de 200 personas), hoy hacemos 20 mil cosas que antes no hacíamos pero sobre todo me gusta pensar que sí mantenemos la ilusión, las ganas y el espíritu generoso y positivo de aquellos emocionantes primeros pasos.

Gracias a todos los que estuvisteis en aquellos eventos de lanzamiento. Gracias a todos los que nos habéis seguido desde entonces. Gracias a todos los que os habéis incorporado al proyecto en este tiempo y empujáis con pasión el proyecto Sngular cada día. Gracias a todos por trabajar para que nuestro proyecto sea cada vez más ambicioso pero al mismo tiempo lo cuidáis para que no pierda su esencia, su alma, su estilo. Y es que, para muchos de los que estamos en Sngular, lo importante no es tanto lo que lleguemos a conseguir o hacer con el tiempo sino cómo nos gustaría ser de mayores, con qué tipo de gente nos gusta trabajar, con qué estilo y cultura empresarial…

Con gente buena y buena gente, lo demás casi va viniendo solo y año tras año sigue superando nuestras expectativas.

(Carta interna a empleados de Sngular)

Hola sngulares,

Me es muy grato comunicaros que Sarah Harmon se incorpora con nosotros, en Sngular, en calidad de Global CEO.

Este es un rol nuevo para Sngular que nos hacía falta hace tiempo. Por fin hemos encontrado a la persona adecuada para desempeñarlo. 

Con el fichaje de Sarah no sustituimos a ninguna de las personas de la actual dirección de la compañía. Tanto yo, como Presidente Ejecutivo, como el resto de directivos, seguiremos en la gestión de la empresa pero ahora complementados con las capacidades de Sarah para poder seguir construyendo la compañía que queremos ser en el futuro.

Como sabéis, llevamos años creciendo a un ritmo tan rápido que las estructuras que vamos definiendo en un momento determinado se van quedando pequeñas en apenas doce meses. Hace menos de un año que salimos a bolsa siendo unas 900 personas y hoy, nueve meses después, somos ya más de 1.400. En el camino que nos ha traído hasta aquí hemos tenido que ir reforzando los cimientos de esta nuestra casa Sngular. Hemos ido añadiendo habitaciones o ampliando la cocina al ritmo al que iban llegando nuevos miembros a la familia empresarial. Más allá del crecimiento en nuevos Teams, nuevas oficinas, ciudades, países… desde el punto de vista estructural, hace unos pocos años no teníamos dirección financiera, ni legal, ni CIO, ni M&A… No teníamos advisors, ni consejeros, ni relación con inversores… Hace 3 años no teníamos Manfred, ni TeamLabs, ni Media… No hace 2 años desde que se incorporaron los compañeros de Aspgems o de Exevi y no hace ni uno desde que lo hicieron los compañeros de Corunet, Acilia, Atlera… 

Todos nosotros hemos crecido y seguimos creciendo con la empresa. Algunos como técnicos, otros como gestores o como especialistas en formación, o en talento y cultura… A veces hemos evolucionado especializándonos más y otras veces sirviendo de conectores o pegamento entre otros roles… El crecimiento empresarial es la mejor manera de ofrecernos oportunidades a todos para evolucionar en cada uno de nuestros trabajos. Hace unos años yo evolucioné dejando de ser Presidente y CEO para ser únicamente Presidente y que César Camargo como CEO liderara el día a día de la compañía que entonces estaba dedicada prácticamente al 100% a los servicios de consultoría técnica a empresas. Después de eso añadimos otras unidades de negocio como Talent, con su propio CEO, David Bonilla, incluyendo la actividad de la agencia de talento Manfred, o la unidad de negocio Learning (primero con la incorporación de UxerSchool de nuestro compañero Javier Larrea y luego con la incorporación de Teamlabs y el liderazgo de Félix Lozano como su CEO). Evaristo aprovechó toda nuestra actividad de comunicación, marketing, eventos… para sacarse de la manga también una nueva unidad de negocio llamada Sngular Media que tanto nos ha aportado en el último año con productos como por ejemplo Uniq de nuestro querido compañero José Manuel Calderón… También la unidad de Sngular Ventures nos ha dado muy buenas satisfacciones el último año con la operación de LolaMarket o recientemente también la del equipo de MeaningCloud integrado en Reddit.

La empresa puede crecer un 50% anualmente, pero las personas individualmente no. En este momento mi rol de Presidente Ejecutivo ha ido creciendo en responsabilidades y necesitamos refuerzos para impulsar adecuadamente algunos de objetivos para nosotros estratégicos:

• Seguir velando porque se mantenga, en todos los rincones de Sngular, la cultura empresarial que queremos conservar y que es el mejor medio para realizar nuestra visión BestPlaceToGrow, ser el mejor lugar para crecer y desarrollar el talento de nuestra gente y hacerlo a través de un círculo virtuoso de aprendizaje permanente a través de programas y a través de los mejores proyectos en cualquier lugar del mundo.
• Conseguir que ese ecosistema que vamos enriqueciendo cada vez con más componentes, siga generando mezclas, interacciones entre todas las unidades del mismo: es decir conseguir que se alineen y potencien conjuntamente nuestras capacidades técnicas, nuestras capacidades de encontrar a la gente adecuada para cada proyecto o empresa (Manfred); la capacidad de formar nuevas generaciones de talento que sepan aprender y auto impulsarse siempre en equipos (TeamLabs); la capacidad de conectar con las startups y emprendedores (Ventures) y la conexión permanentemente abierta y generosa con nuestro entorno (eventos, Futurizable, Sngular Media)…De nuevo, buscando esas oportunidades para nuestro talento, queremos que Sngular no sea únicamente un lugar donde conviven diversos modelos de negocio, sino que sea el lugar donde esos modelos se integran y se fusionan para cerrar el círculo en torno al desarrollo de las personas con talento tecnológico

Necesitábamos un rol de Global CEO que vele por estos objetivos integrando todas las unidades de negocio actuales y además previendo un crecimiento y diversificación aún mayor en los próximos años. Le propuse a César evolucionar él a un rol de Global CEO y promocionar a alguien que hiciera parte de lo que él ha venido haciendo. En el proceso de maduración de esta idea llegamos a la conclusión de que no sólo debíamos repartir parte del trabajo que ya hacemos hoy, sino que necesitábamos una persona con capacidades complementarias a las nuestras que permita que sigamos avanzando en nuestro posicionamiento y propuesta de valor donde el talento está realmente en el centro de la organización y a la vez con una ambición de empresa más global, más internacional, con clientes cada vez de más tamaño. Necesitábamos refuerzos.

No es fácil buscar estos refuerzos fuera de nuestro propio equipo porque por una parte queremos gente que tenga experiencia en temas que nos complementen (cómo montar una red de partners en otro país, cómo gestionar una empresa que pronto será de 2.000 o 3.000 personas…) y por otro que entienda y comparta nuestra peculiar cultura, nuestros valores diferenciales imprescindibles para seguir siendo nosotros y también para ayudarnos a definir nuestra propuesta de valor tan única y diferente y poder llevarla a sitios donde todavía no nos conoce casi nadie, como USA por ejemplo. De nuevo, usando nuestra propia jerga… necesitábamos una «persona buena» profesional capaz de moverse bien en los retos de una empresa de nuestro tamaño que aspira a ser cada vez más global… y a la vez una «buena persona», que comparta nuestros valores, que crea de verdad en el valor y en la prioridad que daremos siempre a la gente.

Después de unos meses de reflexión y de un veranito calentito (no sólo por el calentamiento global), estamos enormemente emocionados e ilusionados porque hemos conseguido convencer, para este nuevo rol, nada más y nada menos que a Sarah Harmon, con la que llevamos trabajando en Sngular ya más de un año como una de nuestras Consejeras Independientes en nuestro Consejo de Administración. Hemos conseguido cuadrar el círculo, darle martillazos a los diferentes condicionantes o limitaciones que teníamos y finalmente hemos conseguido convencer a Sarah para que deje otras responsabilidades y se centre 100% en empujar el día a día de Sngular. Su experiencia y trayectoria podéis consultarlas en muchos sitios. De las muchas etiquetas que podemos asignarle una de las que creo que mejor la define es la de «Servant Leader»… una persona convencida de que los líderes del futuro (o ya del presente) son únicamente los que están al servicio de todos los demás y tienen la vocación principal de ayudar a sus compañeros con sus carreras profesionales. Yo os puedo decir que hace tiempo que sabemos que a pesar de haber pasado por empresas grandes (también por startups) es una persona de las nuestras. Ella ya lo decía de broma en Twitter hace tiempo . También la podéis escuchar un poquito en esta entrevista de Sarah para nuestro Uniq y comprobar que Sarah nos aportará un montón de cosas nuevas, frescas y complementarias a todo lo que ya tenemos y que nos ayudará a seguir siendo nosotros aunque un poquito más grandes y más globales. No se me ocurre mejor persona para liderarnos en una nueva etapa. Esto va a suponer un cambio de marcha en la compañía, un impulso definitivo a nuestra estructura organizativa de fusión de todas las BUs y creación de un auténtico Team of Teams.

Sarah ya se está incorporando a nuestro día a día. Se mantendrá en nuestro Consejo aunque a partir de ahora ya no como Consejera independiente sino como Consejera dominical o ejecutiva. Su rol formal de CEO Global será efectivo a primeros de 2023 aunque desde ya contamos con ella como primera ejecutiva e irá poco a poco reforzando y mejorando nuestra estructura de gestión. Yo me mantendré como Presidente Ejecutivo y programador junior.

En nombre de todos, doy nuestra afectuosa bienvenida a Sarah. Cuento con todos vosotros para ayudarla a ir conociendo todos los rincones y peculiaridades de Sngular y estoy totalmente seguro de que en muy poco tiempo todos tendremos la sensación de que Sarah lleva con nosotros toda la vida. Bienvenida a tu casa, a esta especial familia profesional, Sarah!!

(english version)

Hello sngulars,
I am very pleased to announce that Sarah Harmon is joining us at Sngular as Global CEO, a new role for Sngular that we have needed for a long time. We have finally found the right person for the job. 
With Sarah’s appointment, we are not replacing any of the company’s current managers. Both myself, as Executive President, and the rest of the management team will continue to manage the company, but now complemented by Sarah’s skills to continue building the company we want to be in the future.

As you know, we have been growing for years at such a fast pace that the structures we define at a given time are becoming too small in just twelve months. Less than a year ago we went public with 900 people and today, nine months later, we are already more than 1,400. On the road that has brought us this far, we have had to strengthen the foundations of our Sngular home. We have been adding rooms or expanding the kitchen at the same pace as new members of the business family have been arriving. Beyond the growth in new Teams, new offices, cities, countries… from the structural point of view, a few years ago we had no financial management, no legal, no CIO, no M&A… We had no Board of Directors, no Advisors, no investor relations… 3 years ago we had no Manfred, no TeamLabs, no s|Media… It has not been 2 years since the colleagues from Aspgems or Exevi joined us, and not even one year since the colleagues from Corunet, Acilia, Atlera… 

All of us have grown and continue to grow with the company. Some of us as technicians, others as managers or as specialists in training, talent and culture… Sometimes we have evolved by specializing more and other times by serving as connectors or glue between other roles… Business growth is the best way to provide opportunities for all of us to evolve in each of our jobs. A few years ago I evolved from being President and CEO to be only President and César Camargo as the new CEO to lead the day to day running of the company which was then dedicated almost 100% to technical consulting services. After that we added other business units such as Talent, with its own CEO, David Bonilla, including the activity of the talent agency Manfred, or the Learning business unit (first with the incorporation of UxerSchool by our colleague Javier Larrea and then with the incorporation of Teamlabs and the leadership of Felix Lozano as its CEO). Evaristo took advantage of all our communication activity, marketing, events… to get out of the sleeve also a new business unit called Sngular Media that has brought us so much in the last year with products such as Uniq of our dear colleague José Manuel Calderón… Also the Sngular Ventures unit has given us very good satisfactions last year with the LolaMarket operation or recently also the MeaningCloud team integrated in Reddit. 

The company can grow 50% annually, but individual people cannot. At this time, my role as Executive President has been growing in responsibilities and we need reinforcements to adequately promote some of our strategic objectives: 

• To continue to ensure that the corporate culture we want to preserve is maintained in all corners of Sngular, and that it is the best way to achieve our BestPlaceToGrow vision, to be the best place to grow and develop the talent of our people and to do so through a virtuous circle of permanent learning through programs and through the best projects anywhere in the world. 
• To ensure that this ecosystem, which we are enriching with more and more components, continues to generate mixtures and interactions between all its units: That is to say, to align and strengthen together our technical capabilities, our ability to find the right people for each project or company (Manfred); the ability to train new generations of talent who know how to learn and always self-drive themselves in teams (TeamLabs); the ability to connect with startups and entrepreneurs (Ventures) and the permanently open and generous connection with our environment (events, Futurizable, Sngular Media). Again, looking for these opportunities for our talent, we want Sngular not only to be a place where different business models coexist, but also to be the place where these models are integrated and merge to close the circle around the development of people with technological talent.

We needed a Global CEO role that would ensure these objectives by integrating all the current business units and also foreseeing even greater growth and diversification in the coming years. I proposed to César to evolve to a Global CEO role and promote someone who would do part of what he has been doing. In the process of maturing this idea, we came to the conclusion that we should not only distribute part of the work we already do today, but that we needed a person with complementary skills to ours, who would allow us to continue advancing in our positioning and value proposition where talent is really at the center of the organization and at the same time with the ambition of a more global company, more international, with increasingly larger clients. We needed reinforcements.

It is not easy to look for these reinforcements outside our own team because on the one hand we want people who have experience in areas that complement us (how to set up a network of partners in another country, how to manage a company that will soon have 2,000 or 3,000 people…) and on the other hand who understand and share our unique culture, our differential values that are essential to continue being us and also to help us define our unique and different value proposition and take it to places where almost no one knows us yet, like the USA for example. Again, using our own jargon… we needed a «good professional» capable of moving well in the challenges of a company of our size that aspires to be more and more global… and at the same time a «good person», who shares our values, who truly believes in the value and priority we will always give to people.

After a few months of reflection and a hot summer (not only because of global warming), we are extremely excited and enthusiastic because we convinced, for this new role, none other than Sarah Harmon, with whom we have been working in Sngular for more than a year as one of our Independent Board Member in our Board of Directors. We have managed to square the circle, hammer out the different constraints or limitations she and we had and finally we have Sarah focused 100% on pushing the day to day of Sngular. Her experience and trajectory can be consulted in many places. Of the many labels we can assign her, one that I think best defines her is «Servant Leader»… a person convinced that the leaders of the future (or already in the present) are only those who are at the service of others and have the primary vocation to help their colleagues with their careers. I can tell you that we have known for a long time that, despite having worked for large companies (also for startups), she is one of us. She already said it jokingly on Twitter some time ago. You can also listen to her a little bit in this interview of Sarah for our Uniq and see that Sarah will bring us a lot of new, fresh and complementary things to everything we already have and that will help us to continue being us, but a little bit bigger and more global. I can’t think of a better person to lead us in a new stage. This will mean a change of gear in the company, a definitive boost to our organizational structure of merging all the BUs and creating a real Team of Teams.

Sarah is already joining our day-to-day business. She will remain on our Board, although from now on no longer as an independent Director but as a Proprietary or Executive Director. Her formal role as Global CEO will become effective in early 2023, although she will be our first executive officer and will gradually strengthen and improve our management structure. I will remain as Executive Chairman and junior programmer.

On behalf of all of us, I warmly welcome Sarah. I count on all of you to help her get to know all the nooks of Sngular. 

I am absolutely sure that in a very short time we will all have the feeling that Sarah has been with us all our lives. Welcome to your new home, Sarah.

«In a disruptive world, there is no greater strength than the ability to learn and change.»

José Luis Vallejo
SNGULAR Founder & President

En parte, a raíz de mi post «soy afortunado«, tuve la fortuna de que me entrevistaran en RNE Extremadura… https://www.youtube.com/watch?v=xg2-uf6DIRI

Sin duda, soy un tipo con suerte. Pero no es que haya tenido «un golpe de suerte»… es que tengo una suerte buena y consistente desde hace mucho tiempo.

Muchos de nosotros podemos empezar identificando lo afortunados que hemos sido de nacer en una país del primer mundo, en un sitio estable, sin guerras, en una sociedad que más o menos nos protege bastante a todos, con sanidad, con educación, y con unos ciertos mínimos que no solemos valorar en nuestro día a día pero que, puestos en perspectiva y con todo lo que hay por ahí… es sin duda para estar muy agradecidos. Pero además yo en particular he tenido siempre muy buena suerte. En serio, no estoy preparando ninguna broma ni voy a usar este tema como excusa para posturear o alardear de que me va bien la vida.

Para empezar, soy un tío bastante inteligente. Eso me decían mis profesores desde pequeño. Es verdad que en casa, y mis amigos, me decían, y me siguen diciendo, que soy muy listo para unas cosas y muy tonto para otras. Pero he conseguido que mis amigos y mi familia me quieran también en mis cosas tontas y, gracias a las listas, he podido estudiar y luego trabajar de lo que me apetecía. Conozco mucha gente inteligente, reconozco cuando lo son en algo concreto mucho más inteligentes que yo. Pero tengo una inteligencia variada y creo que tengo la buena suerte de no creerme nunca más de lo que realmente soy. Eso me ayuda a cambiar de opinión, a aprender de otros y a ver las cosas en conjunto que, con el tiempo, es lo que más me ha servido por ejemplo en mi trabajo.

Lo segundo con lo que tuve suerte fue con mis amigos ya desde la adolescencia… Esos que me querían con mis cosas buenas y mis cosas malas y ni me tenían envidia por las primeras ni me apartaban por las segundas. Esos que me hacían sentir parte de un grupo donde cada uno éramos distintos y todos nos necesitábamos a todos.

Sin duda con lo que más suerte he tenido en mi vida es con mi mujer… Pude conocerla precisamente gracias a mi mejor amigo, ya que era su hermana. Estuve varios años pensando que era para mí un sueño inalcanzable. Un día me atreví, aprovechando que los dos estábamos un poco más contentos de lo normal, y me arriesgué a poner en peligro nuestra amistad al declararme. Me quedé alucinado cuando dijo que ella también me quería. Nunca pensé que pudiera ser así. Esa noche no dormí, deseando que llegara el momento de verla de nuevo y poder preguntarle de nuevo para estar seguro, porque no tenía sentido que ella me eligiera a mí. Desde entonces ella es mi vida. Ella sí que es quien más me aguanta con todo eso para lo que sigo siendo muy malo. Ella sí que se ha sacrificado por mí y por nuestros hijos, y sólo espero que nunca cambia de opinión, me siga aguantando con mis líos, con mis obsesiones, con mis despistes, con mis limitaciones… y que podamos envejecer juntos durante mucho tiempo. Estar con mi mujer fue lo que me hizo pensar que todo es posible y que merece la pena intentar cualquier cosa que nos haga mucha ilusión, por difícil que parezca.

Con nuestros 3 hijos, no es que esté orgulloso de ellos, es que la mayor parte del tiempo soy admirador suyo porque yo me recuerdo a sus distintas edades y me dan mil vueltas en todo… Se lo digo mucho menos de lo que quizá ellos querrían pero ser padre a veces implica ser bastante ‘coñazo’ porque uno intenta que se ahorren pasos, errores, disgustos, frustaciones que uno pasó o identifica con más perspectiva pero lo cierto es que cada uno tiene que pasar las suyas propias y ellos no dejan de darme satisfacciones unas detrás de otras. (No sé si llegarán a leer esto y sentirán vergüenza ajena de su padre poniendo estas cosas en público pero lo que sí espero es que no les pille por sorpresa escuchar que estoy orgulloso y feliz de ser su padre).

En mi vida profesional he sido una persona curiosa, inquieta… que me he gustado siempre estudiar cosas distintas, asociarme con gente que sabía mucho de otras cosas, que me han complementado siempre, y con las que he podido aprender y crecer en muchas facetas. He trabajado en lo que me iba gustando, he ido haciendo las cosas como me apetecía hacerlas, porque creía en que lo importante del trabajo no es el resultado sino hacer el trabajo como uno quiere hacerlo… Y con el tiempo resulta que he tenido suerte con el sector en el que estoy (donde hay mucho trabajo, buenas condiciones, gente lista, capacidad de inventar y transformar el entorno…) y resulta que he tenido suerte con el estilo de empresa que he construido, basada en las personas, y que con el tiempo resulta que es lo que funciona y lo que todo el mundo necesita. De nuevo, no formaba parte de un gran plan hace 20 años…yo sólo quería rodearme de un tipo de gente y hacer las cosas de una determinada manera y hoy resulta que tenemos algo valioso y escaso que funciona bien.

Con la salud también creo que he tenido suerte… Nunca tuve un físico especialmente bueno, por ejemplo no fui nunca bueno con los deportes, pero he estado pocas veces enfermo, aguanto bastante bien el stress, puedo aguantar sin comer o sin dormir y luego recuperarme bien… Aunque me suele doler la cabeza a menudo, he aprendido a convivir con ello. Mis problemas médicos han sido más bien de huesos … varios huesos rotos, hernias lumbares… y afortunadamente, me ha tocado vivir en un siglo en el que los carpinteros óseos me han arreglado perfectamente todos mis desperfectos hasta la fecha. Doy gracias por haber nacido en una época en la que hay anestesia y un buen cirujano te arregla un disco en la espalda y vuelves a tu vida normal en un par de semanas. Supongo que hace un par de siglos habría sido un inválido en una silla de rueda desde los 45 años.

Por decir algo en lo que no he tenido suerte… no tengo ninguna creencia religiosa… Sé que es un handicap. Sé que hay momentos concretos en los que sería bueno tener fe en algo superior. También creo que es más difícil buscar un sentido a la vida sin poder recurrir a esos propósitos superiores y que quizá es una fortaleza interior que hace enfocar el día a día con mayor ilusión, pero me exceso de racionalidad me impide rendirme a algo que me parece una solución fácil y buena pero poco verosímil.

Por último, por terminar con este repaso de todas las cosas por las que me siento tan afortunado, creo que una de las mayores ventajas que tengo es que valoro las cosas que tengo y siempre creo tener más de lo que necesito. No tengo muchos hobbies, no necesito hacer cosas extrañas, no me aburro, me entretengo fácilmente con cualquier cosa. Me gusta hablar con cualquier persona y tampoco tengo problema en estar sólo o más aislado en otros momentos. Hace tiempo que mi vida no cambia ya porque ganara más dinero. Aunque mi trabajo me obliga a mantener vida social, no tengo interés en ser conocido por más gente, y sí me gustaría pasar más tiempo con algunas personas a la que veo menos de los que me gustaría. No envidio la vida ni el trabajo de nadie. Admiro muchas cosas particulares de muchas personas pero me siento bien con cómo voy gastando mi vida.

Estoy tranquilo y a la vez me ilusiono con iniciativas mías o de otros. Me gusta ayudar a que los demás tengan oportunidades de hacer lo que les gusta. Me gusta mezclar gente, presentarles cosas en las que yo puedo servirles de enlace.

Supongo que tener una vida tranquila de preocupaciones importantes como la salud de mi familia, o la estabilidad emocional me ha permitido tener una vida más activa laboralmente y hacerlo enfocado en lo que me apetecía hacer y no en lo que quería conseguir me ha hecho sobrepasar mis expectativas en todos los aspectos profesionales hasta la fecha.

Casi todo ha sido suerte. Mi inteligencia no es algo que yo haya conseguido con mi esfuerzo. Mis amigos podrían haberme influido mal. Podría no haber conocido nunca a mi mujer. Podría haberse cansado de mí (es casi lo único que me preocupa de manera recurrente). Podría haber tenido hijos con problemas. Podría haber tenido enfermedades en mi familia. Podría haberme equivocado enfocando mi energía en una profesión que no me permitiera ganarme la vida. Podría haber tenido mala suerte en los negocios (como he visto a muchos compañeros más capaces que yo). Podría haber sido una persona más ambiciosa donde todo lo que fuera consiguiendo en la vida le hubiera parecido poco. Quizá, con toda esa mala suerte, habría terminado siendo más religioso. Pero, gracias a Dios ;-), me considero de momento una persona muy afortunada.