Sngular – “500 y subiendo”

(Copia del email en español dirigido a todos los compañeros de Sngular en Mayo de 2018)

“500 and up”

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(algún día haremos la película)

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Desde hace 10 años, hay una reunión al principio de cada año en donde se revisan los objetivos globales y estratégicos de Sngular. La reunión se llama SMS pero eso ya lo explicaremos otro día. Como casi todo en esta empresa, los objetivos globales se acuerdan atendiendo a las preocupaciones e intereses de varias personas que intentamos representar a toda la compañía. Repasando las listas de los temas que aparecen recurrentemente entre las preocupaciones de todos los SMS veo que siempre está un tema central expresado de distintas maneras cada año… :”¿qué vamos a hacer para seguir manteniendo nuestra cultura / seguir siendo una familia / mantener nuestro ADN? “…ahora que vamos a ser ya casi 100 personas” (dijimos en el 2011), “…ahora que casi somos 200” (dijimos en el 2014), “…ahora que vamos a ser pronto 300” (dijimos en Enero de 2017) y “…ahora que vamos a pasar de los 500 en algún momento del año” (dijimos este Enero de 2018)

Parece que los números redondos nos dan un poco de miedo y cada vez que vamos a romper alguna frontera de las centenas nos entra el pánico-efecto2000 de que nada será lo que era y nos acercamos al fin del mundo. Me he entretenido en sacar una gráfica de la cantidad de sngulares (y antiguamente pre-sngulares) que éramos al final de los últimos años y resulta que más o menos en los últimos 12 años,… cada 3 años multiplicamos el tamaño de nuestro equipo por 2!!, y cada 5 años lo multiplicamos por 3!!… Es un porcentaje espectacular para una empresa que siempre ha sido prudente en fichar sólo a gente que queremos con nosotros a largo plazo y no únicamente para sacar adelante un proyecto concreto. Resulta que el próximo lunes 28 de mayo seremos ya un equipo de 500 personas!!!!!.

También, yo que soy de los más mayores o antiguos, recuerdo muchas conversaciones de “esto ya no es lo que era” cuando a partir de los 30 empleados tuvimos que dejar de celebrar todos los cumpleaños el día que era y tuvimos que agrupar los cumpleaños en los viernes o varios en un mismo mes. Recuerdo también mi frustración cuando un día ya no podía saberme el nombre de todos mis compañeros, creo que se produjo en algún momento alrededor del equipo de 150 personas. Quizá para el año que viene tengamos que empezar a organizar eventos de verano por ciudades y no por países… quien sabe las concesiones que nos esperan. Pero también han aparecido cosas nuevas que no existían hasta hace sólo 3 años, como los Tuttifrutis que van ganando adeptos en cada una de las oficinas, el uso de los canales de slack, o la incorporación del amigo de todos, Alfred.

Espero y confío en que siempre pondremos la energía, los recursos y los medios que hagan falta para que junto con la ilusión en nuestro proyecto común sigamos  generando vínculos de confianza y compañerismo entre todos nosotros. No hace falta sabernos la vida de todos los demás para comprobar que cuando uno trabaja en un proyecto con cualquier de nuestros sngulares, en cualquier parte del mundo, hay ya desde el inicio un montón de cosas que compartimos. Sólo hay que pasarse por cualquiera de nuestras 10 oficinas para comprobar que tenemos un montón de “sabores” distintos de Sngular pero que hay una materia prima humana común que nos caracteriza y que hace que sea muy fácil generar relaciones profesionales y personales dentro de esta grande y extendida familia multicultural.

Lo que sí espero es que en el SMS de principios de 2019, alguien vuelva a decir… a ver cómo intensificamos comunicación, organizamos iniciativas multipaís, definimos retos internos distribuidos, organizamos la formación, coordinamos las dkcs, potenciamos los eventos, retransmitimos los eventos de todos los Hubs, para conseguir que aunque en 2019 se batan otros records numéricos… nunca nos sintamos tratados como números sino como personas.

Además de celebrar este verano que somos ya una familia de más de 500 (creo que el comité de festejos está ya en ello)… ¿cómo podemos ayudar todos nosotros a que esto siga creciendo pero sigamos siendo una familia profesional por mucho tiempo? Creo que podemos ayudar todos de dos manera:

  • recomendando gente para incorporar a nuestro equipo que pensemos que profesional y humanamente encajen con nosotros. Debemos ser cada vez más exigentes en que cada nueva incorporación refuerce aún más nuestra forma de ser. No nos valen profesionales mediocres pero tampoco profesionales expertos que no vengan a trabajar en equipo con una forma de hacer como la nuestra.

  • manteniendo nuestro espíritu inconformista y positivo. Como os decía en mi correo sobre “Challenge your Company”… que nadie se conforme con lo que tenemos, que nadie crea que hemos conseguido algo duradero si no lo cuidamos. Sigamos trabajando para que este sea el sitio donde nos gusta trabajar, donde más oportunidades consigamos para que crezcan todos nuestros compañeros, donde tengamos proyectos cada vez más retadores y relevantes, donde todo el mundo bueno quiera venir trabajar.

Nuestro nombre Sngular, es más un adjetivo que un nombre, y por ello nos vale para combinarlo con muchos sustantivos, nos vale para caracterizar una forma peculiar de hacer muchas cosas. Una de las cosas más increíbles que hemos hecho hasta ahora, es conseguir que nuestra forma de ser y nuestra forma de hacer sea nuestra identidad por encima de lo que nos propongamos hacer en el futuro. Nuestra capacidad para relacionarnos, mezclarnos y conseguir cosas únicas entre todos es sin duda algo que nos caracteriza. Me gustaría demostrar a todo el mundo que se puede seguir siendo una gran familia profesional de 500 personas en la que nos tratemos unos a otros de la manera más personalizada posible. Y, de 1000, también..

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Vamos 300!!  500!!,   AU !! AUU !!  AUU !!! :-)

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Tweet de resumen:

Hoy hemos superado un reto en : no el de llegar a ser 500 personas, sino el de demostrar que, a pesar de ser ya 500, se puede seguir siendo una familia profesional en donde nadie se sienta un número.

Sngular 2018-Feb – “Challenge your Company”

A continuación copia del mail dirigido a todos los compañeros de http://www.Sngular.team en Febrero de 2018

 

Challenge your Company!

Puede que algunos hayáis visto escrito últimamente este “claim” en alguna de nuestras newsletters, en alguna pizarra, en alguna chapa, en algún evento, en alguna libreta o en alguna presentación corporativa reciente de Sngular.

Pero, ¿acaso no dicen nuestras encuestas de eNPS que, razonablemente, y desde luego muy por encima de la media de otras empresas, en nuestro caso, nosotros estamos orgullosos de nuestra empresa, contentos por cómo vamos consiguiendo superar mayores retos cada año, cómo crecemos, cómo hablan de nosotros nuestros clientes, cómo somos capaces de ilusionar a nuevos compañeros para que se unan a nuestro equipo? ¿a qué viene ahora eso de que retemos a nuestra empresa? ¿por qué hay que cambiarla?  ¿por qué no hemos elegido alguna frase así como “Proud of your Company” o algo así como “Queremos hacer felices también a nuestros clientes”… algo que nos ayudara más desde el punto de vista marketiniano y comercial?

La respuesta es clara, no sólo somos de no presumir, de no creérnoslo, de no confiarnos, sino que somos, mucho, de buscar la excelencia o al menos la mejora, de manera inconforme, de ser siempre autocríticos, y sobre todo de estar siempre dispuestos a probar, a mejorar y a arriesgar.

La empresa es el conjunto de personas que la formamos, con nuestros valores, con nuestras reglas del juego, con nuestras prioridades, con nuestra visión de querer ser el sitio donde mejor se desarrollen las carreras profesionales de un tipo de personas listas, inquietas, positivas, humanas, y de querer ser el partner que no todos los clientes buscan pero sí el que desean tener cierto tipo de clientes: aquellos a los que, como a nosotros, también les gusta hacer las cosas bien, les gusta apostar fuerte por los proyectos y sobre todo por las personas.

Siento personalmente como un fracaso cada vez que alguien valioso deja nuestra compañía porque no hemos cumplido sus expectativas o alguien puede darle más recorrido en otro lugar. Inmediatamente, intento saber qué ha fallado, qué podríamos haber hecho antes, qué podemos aprender para la siguiente ocasión y, si es posible, qué debemos incorporar, o eliminar, en nuestra empresa para que esa persona valiosa quiera volver con nosotros dentro de 2 años y encuentre entonces una empresa mejor y que pueda darle eso que hoy no le hemos ofrecido.

Algunos se fueron y me ayudaron dándome algunos sabios consejos. Recuerdo cuando se marchó Emilio Calvo en el 2004 y me dijo, “no quiero estar en una empresa donde el referente (hablaba por mí) sale todos los días de la oficina a las 12 de la noche, ¿qué clase de ejemplo damos si los que prosperan en la empresa son los que sacrifican su vida personal, no quiero ver que el CEO es el más sacrificado sino el más feliz”… Cuando convencí a Emilio para que volviera 9 años más tarde, recuerdo que le enseñé mi agenda y le conté varias anécdotas para demostrarle que, desde que se fue, me había puesto un reto personal de organizarme para salir cada año, de media, todos los días media hora más temprano, y cómo había conseguido una mucho mejor conciliación personal, por mucho que me apasiona mi trabajo.

Cuando escribo estas líneas somos 442 personas (441 si no contamos a nuestro compi virtual Alfred, espero que no se sienta mal el pobre si está leyendo este documento), 20 más que hace sólo 5 semanas… A este paso, pronto pasaremos una barrera sicológica de las 500 personas, el doble que hace 3 años… El crecimiento es bueno para muchas cosas… nos permite participar en proyectos más retadores, nos permite especializarnos más y por ello ser más productivos y eficientes cada uno de nosotros, nos permite complementarnos, relevarnos en tareas pesadas, divertirnos con una mayor diversidad, abrirnos horizontes bien sea por variedad de clientes o por poder elegir entre más ciudades en las que tenemos oficinas y poder trabajar… Pero también es algo que debe preocuparnos porque muchas organizaciones, con el tamaño, se volvieron inhumanas, insensibles… en algunas organizaciones, a partir de cierto tamaño, aparecieron los grupos rivales, el politiqueo, el enchufismo, las envidias y zancadillas, la apatía o la desvinculación personal con el proyecto colectivo.

Pero cuando digo que debe preocuparnos no quiero decir que deba atemorizarnos, quiero decir que debemos pre-ocuparnos… es decir, ocuparnos o trabajar-antes de que puedan materializarse esos riesgos.

Y este es un trabajo de todos, de cada uno. Un trabajo que merece la pena, porque es importante conservar algo tan valioso como lo que hemos conseguido entre todos, siendo solidarios, comprensivos, luchadores, inconformistas… Muchos vamos a seguir trabajando duro para que esta no sea otra empresa cualquiera.

Quéjate, identifica puntos de mejora, pero sobre todo, si es posible, propón iniciativas de mejora, lanza directamente los cambios que estén en tu mano y cuéntanos qué has conseguido mejorar, cómo llevamos esa buena idea al resto de la organización, cómo escalamos las buenas prácticas que han funcionado en un proyecto, en una oficina, en un cliente, en una situación difícil…  No pidáis permiso para lanzar cambios que penséis que pueden mejorar la compañía… tampoco pidáis perdón si veis que no funciona y hay que rectificar rápido. Esta empresa no castiga el error, se ha construido gracias a la iniciativa de muchos, y a la humildad para rectificar rápido cuando nos hemos equivocado.

Alguna vez hemos abierto oficinas en una ciudad porque “uno” de nuestra total confianza, una tal Pepe, se echó una novia allí y nos dijo que le gustaría montar un equipo y llevar proyectos desde allí. Alguna vez iniciamos una línea de negocio porque “alguien”, un tal Carlos, se leyó un libro en verano y nos dijo que le gustaría tener el objetivo de impulsar dicha disciplina durante el siguiente año.

También hubo momentos en los que algunas iniciativas no prosperaron, no coincidieron los tiempos o no tuvimos los recursos.

La empresa es un organismo vivo, en continua evolución, teniendo que adaptarse todo el tiempo a tendencias del mercado, a tecnologías cambiantes, a nuevos competidores… No hay estrategia que sobreviva muchos meses por bien pensada que esté… Sin embargo, hay una estrategia que no falla: ser capaces de mutar tan rápido como lo requiera el entorno, ser capaces de aprender rápido lo que funciona y lo que no, ser capaces de aprovechar las experiencias positivas para implementarlas con agilidad en toda la organización. En los tiempos que corren, no hay mayor fortaleza que la flexibilidad de aprender y cambiar rápido. Y no hay mayor manera de generar energía positiva que la de alinear todo lo posible, los objetivos del grupo con los objetivos de cada uno de sus miembros.

Este año, a algunos de mis colaboradores, les pedí que me enviaran su carta a los reyes magos de Enero 2019. Que me dijeran sus deseos a cumplir en un año, tanto los deseos de lo que esperamos para la empresa, como lo que esperamos para cada uno individualmente. También les propuse que indicaran algunos de dichos deseos que yo podía hacer públicos al resto del grupo de (unos 12) colaboradores directos con los que más trabajo. Me alegró comprobar que casi todos los deseos eran públicos, y que casi todos los deseos para la empresa eran comunes, compatibles, compartidos por muchos. Y me enriqueció enormemente saber de los deseos particulares de cada uno de ellos… Algunos ya han provocado que hagamos cambios en el organigrama, que potenciemos ciertas cosas en la empresa… otros sé que los dejaré guardados en background y aflorarán de manera natural cuando se planteen decisiones o alternativas que vayan o no en línea con lo que la gente quiere para sí mismos. Estoy seguro de que, como ha sucedido antes, en unos años, repasemos la lista y veamos que la empresa se ha adaptado a la gente y no al revés.

Si quieres que la empresa invierta más en formación (algo que nadie dice nunca que no)… propón algo concreto para ti mismo… prueba a plantear a la empresa algo así “…Si yo me hiciera estos 3 cursos de coursera de 6 meses de este profe de Stanford, que pienso que me permiten reciclarme o especializarme o hacerme más versátil para los proyectos del tipo X o Y, ¿la empresa me pagaría los cursos?” Ya te anticipo yo que puede que, además de pagarte el importe de los cursos, también te de un bonus adicional. “…si yo monto un club de lectura sobre este tema que nos viene bien a los que estamos en tales clientes… ¿la empresa ayudaría con algún tipo de recursos…?” ya te anticipo yo que siempre habrá una respuesta muy positiva en la medida de nuestras posibilidades.

Hace unos meses nuestro compañero Javier Peña, nos contó que llevaba meses con  Frysbe, una startup basada de una App, que venía desarrollando con ilusión a base de quitarle ratos de sueño y fines de semana… Estaba ilusionado porque su App empezaba a tener tracción, usuarios, incluso algunos ingresos… No quería dejar Sngular porque le gustaba lo que hacía (es uno de los padres de nuestro compi Alfred) y se sentía frustrado porque no podía empujar Frysbe a pesar de estar convencido de su potencial. Encontramos una solución temporal satisfactoria para todos y hoy Sngular es uno de los socios de Frysbe, permite que Javier autoregule el tiempo que debe dedicar a cada cosa, maneje el presupuesto con el que cuenta Frysbe y con el que pueda pagarse parte de su propio sueldo cuando lo dedica a Frysbe y no a los proyectos de Sngular. Javier trajo a Jorge, un compañero para ayudarle en Frysbe, y Jorge es hoy otro pedazo fichaje en el equipo de Sngular de Artificial Intelligence. Pero lo mejor de todo, es que cada poco tiempo seguimos preguntándonos si hay otra opción mejor, si hay que cambiar algo, si alguno de los planes que hicimos juntos se quedó ya pequeño o grande.

Hay que revisitar constantemente decisiones que se tomaron en el pasado. Porque lo que un día funcionó puede que ya no funcione más, y lo que no salió bien cuando lo intentamos hace tiempo, puede que hoy sí funcionase, porque no somos la misma gente (hay algunos más, algunos menos, pero todos somos hoy diferentes a cómo éramos hace unos años), porque los clientes han evolucionado, las herramientas y metodologías también, y la cultura y prioridades de todos también. Si hay algo que no funciona, cámbialo, propón mejoras… Y si hay algo que funciona, puede que también haya que cambiarlo, porque en esta empresa siempre pensaremos que podría funcionar mejor, y si luego no es así, no tendremos problema en reconocerlo y corregir rápido. Porque nuestra principal fortaleza es haber construido un entorno de confianza en donde todos estos cambios son posibles.

Un ejercicio que hicimos hace poco en una reunión de arranque de año, fue simular que le dábamos a una ruleta para que saliera al azar el puesto que nos tocaría hacer ese año en lugar de otro compañero que actualmente desempeñaba ese rol. Comentábamos cuánto nos costaría aprender a hacer bien eso de lo que ya se estaba encargando uno de nuestros compañeros, de qué ayuda necesitaría de todos los demás para hacer bien ese nuevo trabajo, de qué peligro tendríamos en la empresa de que ese relevo no saliera bien y cómo nos prepararíamos para ello… A continuación, ese al que le habían “quitado su trabajo” o tenía que hacer el traspaso de sus cosas en 2 meses, tiraba también de la ruleta y le tocaba otro puesto de otra persona… y así con todos los 12 que estábamos en la reunión. Creo que todo el mundo habló con sinceridad cuando empezó por alabar lo difícil que sería hacer las cosas igual de bien que el que hacía el trabajo hasta la fecha y creo que también todo el mundo se ilusionaba en la ficción de que le tocaría aprender cosas nuevas y tendría el apoyo del resto de compañeros… Estoy seguro de que ese ejercicio en otras empresas no sería tan sencillo. Estoy seguro de que la gente vería con ansiedad cómo uno heredaría marrones de un departamento con poca o ninguna ayuda del rol saliente. Sin duda, tenemos una base de confianza en el equipo construida con muchos pequeños detalles y a lo largo de mucho tiempo.

Te animo a retar a la empresa, a ponerla a prueba, a mejorarla, a comprobar si reacciona a tus propuestas de mejora, a tus ideas locas, a tus ganas de hacer otras cosas o hacerlas mejor. Ojalá la empresa reaccione bien, crezca en la dirección que tú quieres que lo haga, funcione como a ti te gustaría. Y si no reacciona bien, márchate, no te desgastes hasta que te afecte personalmente. Te lo digo de corazón. Eso sí, explícanos qué ha fallado, por qué te cansaste de esperar a que algo cambiara o se pusiera en marcha… Puede que en un par de años hayamos conseguido que todo eso que querías se haya hecho realidad, consigamos recuperarte y todos nos beneficiemos de que algo nos hizo reaccionar para ser mejores.

Alguno de vosotros diréis que todo esto suena muy bien sobre el papel pero que luego la realidad manda: los clientes, el crecimiento, la rentabilidad… Mi respuesta sería que sí que tenemos siempre muchos condicionantes pero que no hay nada que tenga más fuerza que las cosas en las que cree y que ya antes, en distintas ocasiones en nuestra historia, hemos priorizado otras cosas: nos hemos ido de algún proyecto grande porque no creíamos en lo que hacíamos, nos hemos traído gente de proyectos rentables porque no nos llevaban a ninguna parte a largo plazo, nos hemos apretado el cinturón antes de prescindir de nuestra gente, nos hemos arriesgado e involucrado al máximo porque el equipo creía en algo y arrastraba a la empresa, nos hemos penalizado económicamente porque hemos priorizado una relación a largo plazo.

Y ahora me preguntaréis alguno… y tú, José Luis… con qué retas a la empresa… Yo llevo respondiendo lo mismo ya muchos años… el día que venga un lunes por la mañana sin ganas de ver a la gente, sin ganas de reunirme para enterarme de lo que estamos haciendo en los proyectos, sin ganas de encerrarme con alguno de vosotros para inventarnos cómo enfocar un proyecto, sin ver sonrisas y risas de vez en cuando en medio de cualquier reunión, ese triste día me daría cuenta de que esta no es ya mi empresa, no será donde me vea a largo plazo, y supongo que me buscaré, os buscaré, un relevo que sea capaz de cuidaros mejor. ¿Qué voy a hacer para que eso no ocurra?, ¿cómo conseguir que en la empresa se mantenga un espíritu y un equipo de gente con el que hoy me iría al fin del mundo? pues es sencillo, cambiar lo que haga falta y empezar por animaros a todos vosotros a que cambiéis lo que haga falta.

Un abrazo fuerte!

José Luis Vallejo

Executive President

S​ngular​

 

Manifiesto de nuestro sngularHub

Este es nuestro Manifiesto para nuestro espacio en Madrid, el SngularHub (ó simplemente s|Hub)… y que es lo primero que te encuentras de frente al entrar en el mismo…

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“Hemos creado un espacio para aprender y trabajar, un lugar donde compartir experiencias en equipo, donde las ideas fluyen y se contagian, conviven con la tecnología y nos sirven para innovar, utilizando las herramientas que nos ayudan a construir el futuro. Este es un centro de investigación y desarrollo para todos: amigos, clientes y colaboradores dispuestos a crear junto a nosotros un hogar basado en el talento. Apostamos por las ideas y por las personas excelentes que quieran formar parte de esta cultura y que nos hagan más competitivos, más felices y mejores personas. Gracias por acompañarnos.”

Entrevista en La2 de TVE. Hablando de Sngular, de nuestra filosofía y visión.

Os copio el enlace del vídeo de la entrevista que se publicó el 11/noviembre/2017 en el programa “La Fábrica de ideas” de La2 de TVE. Como a la mayoría, a mí, no me gusta nunca verme ni escucharme, pero dice la gente que en la entrevista de 6 minutos ha quedado bien explicada y resumida mi visión y filosofía de empresa. Aquí os dejo el vídeo.

NoSabemosQuéSeremosPero

http://www.rtve.es/alacarta/videos/fabrica-de-ideas/fdi-imita/4302546/

 

Mi colaboración en Libro “La Burbuja Emprendedora” de Javier García y Enrique González

Siempre es un placer colaborar con Javier García porque siempre aprendo de su experiencia y de su sensatez cuando le leo o le escucho hablar sobre cualquier tema. Y cuando habla de emprendimiento, de valoraciones de empresas, … siempre suelo compartir sus mismos criterios, alejados de las tendencias de moda que en los últimos años han hecho tanto daño animando de manera insensata a emprender como sea, a todo el mundo, con una visión poco realista de las dificultades del camino, de las meras estadísticas de fracaso de todas las nuevas empresas.

Javier García y su socio Enrique González han escrito precisamente acerca de este tema un libro llamado “La burbuja emprendedora” que ya ha salido a la venta

PortadaLibroLaBurbujaEmprendedora

Javier me entrevistó como parte de un conjunto de entrevistas a empresarios e inversores que recopiló en el último capítulo del libro llamado “Manual de supervivencia para una burbuja emprendedora” e incluso me hicieron una caricatura :-)

caricaturaJLVallejo.png

Enhorabuena Javier, por la iniciativa de la temática del libro y por el resultado, impecable, del mismo…

Ha sido un placer colaborar.

A continuación os comparto mi entrevista:

1.- José Luis, ¿ qué te llevó a montar tu propia empresa?

Me gustaba mi trabajo como consultor informático pero quería hacer cosas diferentes y sobre todo hacerlas con un estilo propio, formando mi propio equipo de colaboradores. Quería formar un equipo de gente lista y buena profesionalmente y que fuera también buena gente.

2.- Cuando poco a poco habéis ido creciendo, ¿qué estrategia de personas seguiste? ¿Cómo se van colocando (en qué puestos y con qué incentivos) a las personas en el lugar adecuado?

Ahora somos 400 personas distribuidos en varios países y ciudades, con perfiles profesionales muy diversos y complementarios pero con una forma de hacer, una cultura propia muy fuerte y que yo valoro com muy positiva o, al menos, de un estilo, con el que yo me siento totalmente identificado. Recientemente hemos sintetizado nuestra estrategia empresarial (que lidera nuestro CHO o Chief Hapiness Officer) en tres pilares: haz feliz al empleado, al cliente y al accionista por ese orden. Hacer feliz al empleado no es comprarle un futbolín o un tobogán mejor que en la startup de enfrente, y seguro que no mejor que el que le ponga Google; es entender a cada trabajador de manera integral, potenciando su recorrido profesional y teniendo en cuenta su faceta personal, sus planes de futuro. Esto atrae a gente buena que se compromete con los proyectos, y esa es la única forma de sacar adelante, de manera exitosa, proyectos que supongan un reto (por dificultad técnica, por exigencia de los plazos o dificultad en momentos de indefinición y cambio). El éxito de estos proyectos retadores hace feliz a nuestros clientes, que nos confían cosas cada vez más relevantes, nos hacen crecer y explorar nuevos territorios. Finalmente esto redunda en nuestra cuenta de resultados que hace feliz a nuestros accionistas. Y, algo relevante, todos los accionistas somos trabajadores de la empresa que estamos en el día a día al pie del cañón. Creo que es una estrategia sana, sostenible, que no deja huecos para la visión cortoplacista de algunos ejecutivos que buscan su bonus por encima del cuidado de la satisfacción de sus clientes y de sus equipos de colaboradores.

3.- ¿Qué aprendiste al convertirte empresario y que no se te pasó por la cabeza antes de involucrarte en el mundo de la empresa? 

En mi experiencia concreta, todas mis empresas y actividades se basan en el capital humano, en conseguir que gente distinta trabaje bien junta y que una idea se haga realidad con la colaboración de muchos. La clave de esto es la materia prima (elegir bien a la gente) y la comunicación para saber inspirar, motivar, colaborar, consensuar, debatir, convencer, resolver, comprometer, responder, razonar y aprender… en equipo. Yo era bueno en muchas de estas coas a título individual, pero cuando lideras una empresa, hay que reaprender todos estos verbos para saberlos conjugar … en equipo.

4.- Encuentro a emprendedores de varios tipos pero hay dos que me llaman mucho la atención: unos, que venden lo que no tienen (vendes y luego ya verás cómo lo resuelves) y otros que no salen a vender hasta que no tienen el producto hiper-perfecto lo que parece que nunca se llega. ¿Cómo se combina ese equilibrio para no morir en ambos extremos?

Yo vendo lo que puedo asegurar que voy a tener pero aún no tengo. En mi sector, si vendiera lo que ya tengo es que estaría vendiendo algo anticuado, y si no hubiera aprendido a estimar bien lo que puedo llegar a construir con una tecnología, con un presupuesto o con un plazo cerrado, con un nivel suficiente de garantía o confianza… ya habría muerto por el camino en estos últimos 20 años de promesas y proyectos desarrollados.

5.- ¿Qué lecciones te ha dado la vida empresarial en el campo de elegir socios con los que navegar? ¿Qué suele fallar?

Busco socios que me complementen, que me enseñen de un sector, de un modelo de negocio, … y con los que sienta que comparto una forma de hacer, unos valores, una visión. Una vez me asocio con alguien en un proyecto o empresa, sigo invirtiendo tiempo en contrastar periódicamente las visiones y, cuando no están alineadas , busco soluciones y salidas amistosas que supongan un refuerzo de la relación personal aún cuando se cierre un capítulo en la relación profesional.

He tenido socios con los que he repetido en varios negocios, incluso cuando algunos de ellos han ido mal. Me ocurre algo parecido a cuando algunos de mis empleados o colaboradores deja mi empresa para probar algo distinto (emprender, cambiar de país, conocer cómo se trabaja en una empresa más grande, o más pequeña…) procuro mantener una buena relación que en muchas ocasiones termina materializándose con que estos colaboradores vuelven a mi empresa, o me hago socio de su nueva startup, o se convierten en clientes míos, o en algunos casos de personas “reincidentes”, todo lo anterior a la vez.

Vamos a un mundo de relación entre personas y no entre empresas y cada vez es más difusa la separación entre un socio en el capital de tu empresa,  y considerar socio a un profesional que, pudiendo elegir proyecto en cualquier empresa, decide desarrollar su proyecto profesional dentro de tu empresa durante un tiempo.

En ambos casos, se trata de relaciones entre personas y, al igual que en la relaciones de amistad o de pareja, pasan por distintas etapas con diferentes capacidades, necesidades y deseos.

6.- ¿Bajo qué condiciones recomendarías a una empresa buscar un inversor financiero?

Alguien me dijo una vez que un banco, o un inversor financiero, “es alguien que te presta un paraguas cuando hace sol y te lo quita cuando llueve”. Así que mi recomendación es que busques a un inversor financiero, temporal, cuando creas que tienes un modelo de negocio que te llegue a ofrecer mayor rentabilidad que lo que te costará el dinero que te van a prestar, y siempre que tengas cierta confianza en que contarás con dicho socio financiero el tiempo suficiente para rentabilizar tu empresa antes de que “se ponga a llover”.

7.- Qué te hace rechazar un proyecto cuando te llega porque lo consideras un bluf?

Falta de trabajo previo. Poco rigor en el análisis de esfuerzos y riesgos. Sobrevaloración de la idea sobre la capacidad de ejecución. Inmadurez del equipo.

8.- Parece que inversión es igual a TIC, pero hay un campo inmenso en campos como la salud, la biotecnología o la inteligencia artificial, ¿crees que algún día los inversores que ahora sólo meten dinero en TIC en España empezarán a evaluar esta tipología de proyectos?

Sí. Pero no es un tema que dependa de que sean sectores más difíciles sino de que tenemos que cambiar poco a poco de mentalidad y dejar de pensar que invertir en startup es comprar billetes de lotería para conseguir un pelotazo rápido. La baja barrera de entrada en proyectos TIC es sólo aparente. Precisamente porque hace falta menos tiempo, menos conocimientos y menos experiencia para poder hacer algo en TIC, hay mucha más gente haciéndolo y se convierte en una carrera de tiempos, de masa crítica, de bolsillos profundos para el marketing o simplemente de suerte. En otros sectores hace falta un mayor entrenamiento, conocimiento, experiencia, paciencia y también capacidad de inversión pero, probablemente, desde un punto de vista estadístico, se consigan mejores rentabilidades. Mis últimas inversiones se han ido aproximando a la convergencia que hay entre sectores BIO y Salud con las TIC.

9.- Cuéntanos los retos de Sngular, y dónde pones ahora mismo tus ilusiones cada mañana.

El mayor reto es seguir conservando el alma de empresa que hasta ahora nos hace diferentes y nos da ventajas en ciertos aspectos (capacidad de retener y fidelizar el talento, capacidad de adaptación rápida, ADN de innovación e intraemprendimiento). A medida que seguimos creciendo en tamaño y diversificando en competencias es para mí cada vez más una obsesión el poder conseguir que la empresa siga siendo innovadora, organizativamente ágil y culturalmente sana.

Lo que más me motiva es seguir de cerca los espectaculares avances tecnológicos que habilitan nuevas formas de hacer las cosas. Me gusta mezclar tecnologías que hasta ahora no se han aprovechado adecuadamente en muchos sectores.

En Sngular, una empresa cuyo corazón es el desarrollo de software avanzado, tenemos hoy equipos especializados también en diseño de hardware, explotación de servicios en la nube, diseño de productos digitales, experiencia de usuario, marketing digital y comercio electrónico, y en estos momentos estamos apostando muy fuerte en disciplinas como la ciencias de datos, inteligencia artificial, realidad aumentada e internet de las cosas. Es precisamente en la unión o intersección de estas disciplinas donde están apareciendo grandes oportunidades y nuevos productos, servicios o modelos de negocio.

Disfrutamos cuando preparamos una reunión con un cliente en la que hemos trabajado para proponerle algo distinto, algo más multidisciplinar de lo que probablemente espera, y que pensamos que supone un mejor enfoque para un problema o una nueva oportunidad en su negocio.

Prólogo del libro “Futurizable” sobre el trabajo del futuro

El amigo Javier Martín acaba de sacar a la venta el libro Futurizable con un completo e interesantísimo compendio de artículos sobre tecnologías y tendencias que marcarán nuestro futuro inmediato.

Libro_futurizable

El libro estará en breve disponible en papel y ya lo podemos conseguir en formato digital en Amazon en formato .mobi para dispositivos kindle o en Dropbox en formato PDF y epub para otros lectores de libros electrónicos. Los suscriptores de la newsletter Futurizable pueden descargarlo de forma gratuita.

Javier me pidió que realizara un prólogo para su libro y él mismo eligió uno de los temas de los que ya había hablado en mi blog. Os dejo, a continuación, el prólogo sobre el futuro del trabajo.

¿Habrá trabajo para todos?

Cada vez que hablamos de todas las tecnologías que provocan cambios con aceleración exponencial tenemos la sensación de estar en ese momento clave, ese famoso punto de inflexión (tipping point) en el que, de la noche a la mañana, nada será igual y no habrá sector o industria que no tenga que ser reinventado.

Es verdad que en las próximas décadas, gracias a la combinación de diferentes tecnologías cada vez más abundantes o baratas, vamos a tener que enfrentarnos a nuevos retos muy relevantes: estaremos cerca de la energía global accesible y gratuita, de la esperanza de vida casi ilimitada y de una superinteligencia capaz de racionalizar y optimizar complejos problemas globales que hoy no somos capaces de abordar.

Pero la sensación de vértigo no es algo nuevo. Muchos de nuestros antepasados tuvieron estas mismas sensaciones desde hace siglos. La sensación de aceleración continua es una constante en toda nuestra historia, la derivada de la función exponencial “e elevado a x” vuelve a ser “e elevado a x”. Dicho de otra manera, aplicando una escala local o una perspectiva histórica que relativice las cosas, muchos antepasados sentían estar, al igual que nosotros hoy, en ese momento clave a partir del cual nada sería igual.

Si pensamos en algunas de las revoluciones que hemos superado en nuestra historia, podríamos imaginarnos algunas de las preocupaciones de nuestros antepasados: “a este paso ya no vamos a tener que salir a cazar todos los días”, “¿no va a ser necesario ir a por agua?”, “cuánto tiempo libre, ¿para qué?”, “con la automatización de la agricultura no van a ser necesarios tantos agricultores ni ganaderos, ¿a qué nos vamos a dedicar?”, ¿máquinas fabricando objetos?, ¿qué va a ser de los trabajadores de la industria?”, “¿máquinas que controlan, conducen, gestionan o piensan casi como personas?, ¿qué vamos a hacer con los taxistas, los médicos o los dependientes?”.

Imaginemos un diálogo ficticio entre: (A), un tátara-tátara-…-tátara abuelo, nacido hace 200 años; y (B), uno de nuestros sobrinos milenials.

(A): Estoy muy preocupado porque no sé qué oficio va a heredar mi hijo. Trabajo en un taller donde se fabrican enseres de metal para la casa y cada vez hay más máquinas que empiezan a producir los objetos en menor tiempo y somos menos los obreros necesarios. Ahora las máquinas empiezan a tener elementos eléctricos que además permiten hacer las cosas de forma más automática todavía.

(B): Pues yo estoy preocupado por mi propio futuro. Trabajo como comunity manager en una empresa de la industria del sector turístico y ahora están empezando a incorporar unos bots que generan contenido automático en función de nuestras ofertas y que directamente contestan a los clientes que nos consultan dudas.

(A): ¿Qué es el sector turístico?, ¿de quién eres manager exactamente?, ¿qué es un bot?… Mejor empieza por el principio… ¿qué es lo que fabricáis en tu empresa? Bueno, como tu trabajo parece demasiado avanzado y puede que no lo entienda, cuéntame qué otros tipos de trabajos hay en tu época, igual me valen para coger ideas sobre qué debo empezar yo a prepararme. ¿Por ejemplo, de qué trabajan tus hermanos?

(B): Pues mi hermano menor ahora organiza campeonatos de eSport. Tuvo éxito como comentarista de partidas de fútbol en YouTube, luego fue manager de uno de los equipos de la liga en un operador móvil. Le va bastante bien, en la última edición tuvieron 350.000 seguidores del partido.

(A): Vaya. Suena impresionante. YouTube supongo que será una ciudad muy grande y lo de eSport supongo que será algún deporte. Otro día me cuentas lo del que opera de manera móvil. He oído hablar del juego del fútbol pero no sé qué es el deporte aparte de algunos juegos. Y lo que más me extraña es ¿cómo consigue tu hermano ganar dinero haciendo deporte? Tienes algún familiar que tenga algún otro trabajo que sea más fácil que yo pueda entender y aprender.

(B): Bueno, aunque para la mayoría de trabajos hay que tener preparación en cosas muy sofisticadas, hay algunos otros que yo creo que sí podrían ser más sencillos de entender. Mi primo era asesor de imagen de un político y ahora ha montado una empresa que organiza eventos y convenciones. También tiene un equipo de personal shoppers y ahora se ha asociado con unos arquitectos de interiores y están empezando a diseñar y personalizar espacios para ferias virtuales.

(A): Déjalo… no entiendo cómo pueden pagar por organizar esas cosas, o por ayudarte a hacer la compra… Creo que no me puedes ayudar mucho porque eres demasiado avanzado para mi tiempo… Si te parece, dejamos que siga hablando el narrador a ver si voy pillando algo.

Y así volvemos con nuestra gran preocupación: a qué nos vamos a dedicar dentro de 10 o 20 años, cuando un robot pueda ser nuestro camarero, o nuestro enfermero, o nuestro cocinero; o cuando un programa de software empiece a sustituir a nuestro médico de cabecera, a nuestro director financiero, a nuestro taxista, a nuestro teleoperador o a nuestro locutor de radio.

Si miramos hacia el pasado vemos que en los últimos dos siglos nos hemos inventado y desarrollado, de manera muy sofisticada, nuevas industrias que no satisfacen necesidades básicas como la fabricación de objetos o alimentos.

¿Cómo explicamos a uno de nuestros antepasados la gran importancia que tienen en nuestra economía mundial la industria del turismo, o la industria del cine, de la televisión, el internet, los móviles, la gastronomía, el deporte, la moda, o la industria de la música, el teatro, la danza, o el ecommerce, los influencers, los youtubers, los videojuegos, la industria de la publicidad…? Las llamamos industrias porque tienen un modelo de negocio económico, pero no por la capacidad de fabricación de objetos materiales. Por otro lado, los servicios inmateriales que venden están basados en otros bienes y servicios inmateriales igualmente, por lo que no existe ya ese límite de recursos para comerciar.

Imaginemos cómo explicarle a nuestro antepasado (A) acerca de la cantidad de gente, tiempo y trabajo necesarios para realizar una película actual, o sobre el ingente número de colaboradores y tiempo invertido en documentar los cientos de webs que recogen todos los detalles de las sagas de ficción “StarTrek”, “Harry Potter” o “Los Simpsons”.

Os propongo que intentemos responder a las preguntas que podría plantearnos nuestro antepasado y comprobaremos que estaremos respondiendo a las mismas preguntas que hoy nos planteamos nosotros acerca de nuestro futuro.

“¿Dónde vamos a encontrar o crear esos nuevos espacios de bienes para la nueva economía?”

Al igual que internet ha sido un nuevo espacio (creado sin límites geográficos, con sus propias normas, idioma, monedas y modelos de negocio) sobre el que se han construido un montón de nuevas industrias y empresas, imaginemos las posibilidades que nos darán los distintos mundos virtuales cada vez menos distinguibles del mundo real. Centrémonos sólo en la nueva industria del ocio virtual, ¿cuántos decoradores, asistentes personales, asesores, guías turísticos, profesores, diseñadores de personajes, estilistas, iluminadores, guionistas o directores pueden hacernos falta en el futuro para dar contenido a los mundos de fantasía que puedan desarrollarse en espacios virtuales que todo el mundo se pueda inventar?

“¿Llamaremos a eso trabajo?”

Pregúntale a (A) si lo que hacemos hoy para ganarnos la vida, lo considerarían un trabajo hace un par de siglos.

“¿Nos pagarán por ello? “

Puede que sí o puede que no. Si es que no, será porque hemos alcanzado un nivel de cobertura social y económica en la que cobrar por “esos trabajos” pueda llegar a ser algo opcional. O bien porque el dinero haya ido perdiendo valor para la mayoría de bienes y servicios de primera necesidad.

“¿Cómo de rápido habrá que adaptarse?, ¿nos dará tiempo a reciclarnos?“

Es más fácil predecir el futuro de dentro de 20 años que el de dentro de 5 años ya que a corto plazo hay multitud de variables, coyunturas, como por ejemplo los temas políticos o regulatorios que pueden adelantar o atrasar los cambios económicos y sociales impulsados por los cambios en la tecnología. Nos esperan muchos conflictos y resistencias de todos aquellos colectivos que hoy siguen pensando que tenían un trabajo o carrera profesional que les duraría toda su vida.

La forma más segura para no ser incluidos en los colectivos de profesionales que más sufrirán en los próximos años es precisamente no pensar que nuestro trabajo es para toda la vida. Debemos ir olvidando lo de trabajar “de lo nuestro”, lo de tener el futuro asegurado porque un día conseguimos una licencia, aprobamos una oposición o nos hicieron un contrato fijo.

Cuando rediseñemos el concepto de “jubilación” profesional, dejaremos de aferrarnos tanto a defender esos trabajos que hoy van quedando desfasados pero que necesitamos que nos duren hasta llegar a una edad de jubilación.

Lo más valioso será nuestra capacidad de aprender rápido, de adaptarnos a los cambios. Viviremos profesionalmente cada vez más ciclos donde combinaremos formación y ocupación cada pocos años. En cada iteración pivotaremos sobre algo que sabemos hacer y algo que nos gustaría saber hacer. Si tenemos suerte, convertiremos nuestros hobbies en nuestras siguientes profesiones. Contaremos cada vez con más ayuda de máquinas que nos entrenen para ser lo que queramos ser. Adaptaremos nuestra vida profesional a la extensión cada vez mayor de la esperanza de vida. Puede que a los 30 años nos encante ser algo parecido a un programador informático, a los 60 años algo parecido a un médico, a los 90 algo parecido a un político y a los 120 años algo parecido a un filósofo o un historiador.

“¿Será necesario trabajar?”

No como obligación. No para alimentarnos o sentirnos seguros.

“¿Habrá trabajo para todos?”

Como hemos explicado con algunos ejemplos sencillos, añadiremos cada vez un mayor nivel de complejidad o sofisticación por el que crearemos trabajos para todos los que quieran trabajar.

Espero que todos quieran trabajar, porque dejará de ser un elemento de necesidad básica para convertirse en un estímulo, un modo de sentirnos parte de un grupo social, sentirnos únicos, distintos, sentirnos vivos gracias a la capacidad de reilusionarnos con nuevos retos y de hacer cosas relevantes, valiosas e importantes para los demás.

¿Cuáles serán los trabajos más valiosos?

Los que combinen una aproximación humanista y científica para abordar la gran cantidad de retos éticos y filosóficos que se generarán en torno a la creación, modifcación y mantenimiento de la vida, y acerca de nuevos modelos de convivencia (económica, social, política y religiosa) que respeten la diversidad y optimicen la abundancia de recursos de una forma sostenible.

¿Podríamos enumerar algunas profesiones a las que veamos mucho potencial en 15 o 20 años?

No. No quiero ponerme colorado leyendo este libro dentro de 10 años. Basta mirar las profesiones más demandas hoy y comprobar que no podían ser ni siquiera definidas hace 10 años. Intentemos ser creativos pero no meramente ocurrentes esforzándonos con una lista de profesiones rimbombantes como “científico de datos especializado en psicología de robots mineros en Marte” porque podríamos ser ocurrentes pero no acertaremos demasiado.

¿Cuáles serán las habilidades o capacidades más necesarias en esos trabajos del futuro?

Necesitaremos una base técnica-científica, (ciencia, tecnología, matemáticas e ingeniería) para entendernos con nuestras nuevas herramientas (nuestras máquinas inteligentes del futuro) y necesitaremos potenciar mucho más nuestras capacidades de entendimiento y trabajo en equipo, de comunicación con máquinas (para transmitirles un plan o unos objetivos), de comunicación con personas (para construir con ellos visiones colectivas y para motivarles e ilusionarles con un fin que merezca la pena), y nuestra creatividad para plantear las preguntas correctas y plantear las necesidades a resolver que sean realmente oportunas.

“¿Por dónde empezamos?¿cómo nos preparamos para este futuro lleno de incertidumbre, de cambios y de retos?”

En primer lugar, estando atentos para conocer y entender, en la medida de lo posible, las principales tendencias y revoluciones tecnologías que actuarán de palancas de transformación en los próximos años. Para ello, este libro es, sin duda, una magnífica recopilación del estado del arte en numerosas tecnologías disruptivas, así como de tendencias y ejemplos que no sólo nos anticipan ese futuro que nos espera, sino que, ojalá, también nos inspiren para que seamos nosotros quienes tomemos las riendas de ese futuro en el que, como siempre, casi todo vuelve a estar por inventar.

José Luis Vallejo, CEO de Sngular

 

Taking good care of good people is profitable.

Taking care of good people who are also kind people, always ends up being profitable. “How many times have you heard me say this? Hundreds, perhaps? That is because I have been saying it for many years. I did not learn it as a strategy to make money; I came up with it simply because it is what I read, the statistic I get from my own professional experience and the experience of my company.

(beware, content no suitable for those allergic to people saying good things about their company and their co-workers, which may end up sounding like self-advertising; keep away from the reach of envious people, and call detox services if you have read two posts of this kind today; in case of overdose use eye drops or visit a blog where they trash, for example, bosses that pretend to be cool but are in fact, bastards)

Ever since I started to build my own company and my own team, I looked for smart, sharp people, people who were better than me, from whom I could learn and improve the many different directions in which the company had to grow… But in addition to being good professionals, it was essential for me from the beginning that they were good persons as well. I had to bring aboard people I would be willing to work with daily because we spend many hours with our co-workers, and if you are lucky enough to be able to choose your team, make it people with whom you want to share a lot of time. On top of that, I tend to be trusting by nature, (a bit too much according to some), so for me, it is better to be surrounded by people with whom you don’t need to be defensive.

I didn’t look for those who were theoretically the most profitable for each particular project, nor for the most docile or polite, and I didn’t want suck-ups… I wanted non-conformists but positive people who want to do things the right way, better and better all the time, those who do not get tired of learning and who ask and look at things from different perspective, people who think outside the box. I even have a soft spot for the grumpy and antsy-pants. In small doses, and mixed into the right team these types complement and enrich the whole with their critical or innovative personalities.

And I always placed my bets on them; I let them do, I trusted them and did my best to be trustworthy for them, I vouched for them whenever I had to. I even had to make some hard decisions when a client forced me to choose. And I always opted for my people. I lost some opportunities or projects my people did not believe in, and I also gained others thanks to their commitment and responsibility, to their creativity and intelligence, thanks to the solidarity of my team.

Today, I am very proud of my team. Most of them, I like to think, feel the company is a little bit theirs because in fact, whether they believe me or not when I tell them, the company goes where they want it to go. They make me diversify because that is what the team wants: people push us, and that is how we get to do different things. Some employees leave us only to return as clients; others leave, learn from other cultures and then return to us (about 5 or 6 almost every year); others tell us about their personal entrepreneurship projects, and we end up being partners in their adventure; others convince us to open offices in cities we would have never considered had they not dragged us along with them (several times after their significant others… a boyfriend or girlfriend who found the work of his or her life in a distant part of the world… and there we went).

But as it turns out, this risky formula of putting employees first has resulted in a company that has a good team, a team with initiative and commitment. And nowadays, that is precisely the scarce commodity that everyone needs: “good professionals with initiative and determination.” That’s what our customers are looking for to add to their technology and innovation projects… And this has led me to have satisfied, returning customers, who give us the opportunity to walk with them in ever more ambitious, more strategic, and also more exciting challenges. And although our ISO9001 consultants still find it hard to understand when we explain this, it turns out that quality, understood as the satisfaction of our customers, is no longer our strategic objective, but a consequence of our way of treating our team. Because, and I can’t stress this enough, we did not start by treating people well as a means to this premeditated purpose, but because we believed it was the best way to build the company we wanted, a business where we would want to for a long time.

And finally, these satisfied and loyal enough customers have pushed our company to take on new challenges, in new countries, and make our company more and more profitable every day.

I am lucky to have this company in the 21st century, where capital is not a scarce good, and small companies can undertake big projects if they have the right people. Perhaps in the 19th century, capital was the most important thing to have, an asset just like machinery or the large factory needed to manufacture a product that, once produced at a competitive price, would always have a market, and where people were a necessary evil to operate the factory or the machinery (in fact we still talk about human resources because people were resources at the service of production). I suppose that if anyone had tried to set up a company based on a philosophy similar to mine in those times, they would have lasted very little and we would never know about them.

But today the scarce good is talent (this is, in fact, a truism since we often forget that the very meaning of “talent” is, by definition, a scarce commodity)… It is human talent, creativity, innovation, empathy with customers… that defines and builds the products and services that in turn generate demand. It is technology and innovation skills, rather than the offer of a particular product, manufactured in any old way that enables the demand. So, having built a company where I wanted to work, I have found by serendipity a way to bring together something scarce and therefore valuable.

For a couple of years now, we have given this strategy a name in my company, we have a Chief Happiness Officer, something many find funny because it seems a way to get attention or a headline. Some think that this position is filled by someone who is dedicated to softening the office with jokes or foosball games … But for us, the CHO is increasingly a fundamental and central role in the company as it is the summary of our entire strategy and has three “simple” goals:

  1. make our employees happy (not only through a good atmosphere, camaraderie, and other obvious things about happy people working more at ease and therefore being more productive and having fewer sick leaves… that too, of course… but I am more concerned about putting employees/partners/colleagues at the center of every business decision, so they feel they are progressing and have a fulfilling professional career, with guidance, training, and challenges nor too large or too small, always taking into account their interests and circumstances when we  are offering them the next professional step.
  2. make our clients happy (understanding them, helping them in their projects, their fears, their goals, sometimes surpassing their expectations, at times trying to make them change their minds, but always taking into account their interests or objectives and trying not to hinder them with ours.
  3. to make our shareholders happy (which, today, are all also employees of the company), with an approach to business that guarantees sustainability (in our case based on our capacity for innovation and diversification) and maintains a good rate of growth and profitability.

And of course, we must treat these three groups of human beings, with honesty, respect, and transparency… If we want our relationship with them to be lasting (and I am beginning to sound like a priest with all this advice on how to treat others) I believe some essential ingredients are necessary to build trust; otherwise, relationships wither.

I guess there are some brainy theories about companies being like any other living organism, and having their own Maslow pyramid, including a business version of security, self-realization, and some ultimate pursuit of corporate happiness… (I am sure that this business happiness theory has already been invented) But what I think may be innovative, what many tell me is very risky, (though it works for me), is that the priorities I have mentioned of making 1) 2) and 3) happy when making day-to-day decisions in the company, are prioritized precisely 1) 2) 3) and not 3) 2) 1) as undoubtedly some profitable companies in past centuries will continue to work today.

Attention!! Disclaimer: do not try to do this in your companies if you do not see it clearly. Beware of applying recipes of any kind, given by anyone who says it works, especially if they come from a LinkedIn management gurus who has nothing at stake because they do not test their theories in their own company (those are the worst). Each company is different; each sector works in a particular way, we all do things in a different way. All I am saying is that, in my sector, with my people and my clients, with my particular things, this works for me in particular, and has worked so far (for 20 years now).

Oh, well! Here is another post without links, tags, photos, or bold, repeated keywords … Crap! Tomorrow some SEO knowledgeable person in the company will scold me, and I will have to admit they are right.

Cuidar de la gente buena, que es buena gente, sale rentable

“Cuidar de la gente buena, que además es buena gente, siempre termina saliendo rentable”. ¿No me habéis escuchado antes esta frase? ¿cientos de veces? Es que llevo diciéndola desde hace muchos años. No la aprendí porque fuera una estrategia que yo me planteara algún día para ganar dinero, sino que la deduje simplemente porque es la lectura, la estadística, que obtengo de mi propia experiencia profesional y de mi empresa.

(atención, contenido no apto para los alérgicos a que otra persona hable bien de su empresa y de sus compañeros y que termine pareciendo autopublicidad; mantener lejos del alcance de los envidiosos y llamar al servicio de desintoxicación si se han leído dos post de este tipo en un mismo día; en caso de sobredosis utilizar algún colirio o blog que hable, por ejemplo, de que los jefes que van de guays son unos cabrones)

Desde que empecé a construir mi propia empresa, mi propio equipo de compañeros, busqué gente lista, gente inquieta, gente mejor que yo para aprender y para mejorar en muchas facetas que poco a poco una empresa tiene que ir incorporando… Pero además de buscar compañeros buenos profesionales, fue para mí imprescindible desde el primer momento que mis compañeros fueran buena gente, que me apeteciera trabajar y convivir con ellos, porque se pasan muchas horas con tus compañeros de trabajo y ya que uno tiene la suerte de elegir compañeros de trabajo, que sea de los que quieres tener para toda la vida. Y encima yo, que soy confiado por naturaleza (de más según algunos), mejor estar rodeado de gente con la que no hubiera que estar continuamente a la defensiva.

No busqué a la gente que fuera teóricamente más rentable para los proyectos que hacíamos en cada momento, ni a la más dócil, ni a los más ‘polite’, ni pelotas … sino a la gente inconformista pero positiva, a los que buscan siempre hacer las cosas bien, cada vez mejor, que quieren mejorar con el tiempo, que no se cansan de aprender, que hacen preguntas y replantean las cosas con enfoques distintos. Incluso tengo algo de debilidad por los que a primera vista parecen un poquito gruñones y por los culo-inquietos. Estos, en pequeñas dosis, y siempre que se mezclen con equipos que les den confianza para que su carácter crítico o innovador, complementan a los equipos bienavenidos.

Y aposté siempre fuerte por todos ellos, les dejé hacer, confié e intenté que confiaran, di la cara por ellos siempre que hizo falta. Incluso tuve que tomar decisiones difíciles cuando algún cliente me puso alguna vez en aprietos obligándome a elegir. Y elegí mi gente, y perdí oportunidades o proyectos en los que mi gente no creía, y gané muchos otros gracias al esfuerzo, al compromiso, a la responsabilidad, a la creatividad, a la inteligencia, a la solidaridad de mi equipo.

Hoy estoy muy orgulloso del equipo que tengo alrededor. La mayoría creo que sienten la empresa un poquito suya porque en realidad, me crean o no cuando se lo digo, la empresa va por donde todos ellos quieren que vaya. Me obligan a diversificar porque es el equipo el que quiere: las personas nos empujan y conseguimos hacer cosas diferentes. Algunos empleados se marchan para hacerse luego clientes nuestros; otros se marchan, aprenden de otras culturas y luego vuelven con nosotros (unos 5 o 6 casi todos los años); otros, nos cuentan un proyecto personal de emprendimiento y terminamos siendo socios en su aventura; otros, nos convencen para abrir oficinas en ciudades a las que nunca habríamos ido si no nos hubieran arrastrado con ellos (varias veces detrás de sus parejas… ese novio o novia que encontró el trabajo de su vida en la otra parte del mundo… y hasta allá nos fuimos).

Pero resulta que esta fórmula tan arriesgada de poner a los empleados como la primera prioridad, ha generado una empresa que tiene un equipo bueno, con iniciativa y con compromiso. Y resulta que en estos tiempos, ese es precisamente el bien escaso que todos necesitan: “buenos profesionales con iniciativa y compromiso”. Eso es lo que nuestros clientes buscan para sus proyectos de tecnología e innovación… Así que he terminado teniendo clientes satisfechos, que repiten, que nos ofrecen la oportunidad de acompañarles en retos cada vez más ambiciosos, más estratégicos y también más divertidos. Y aunque a los consultores de la ISO9001 esto todavía les cueste verlo cuando se lo explicamos, resulta que la calidad, entendida como la satisfacción de nuestros clientes, no es ya nuestro objetivo estratégico, sino una consecuencia de nuestra forma de tratar a nuestro equipo. Porque, reitero, no empezamos tratando bien a la gente como un medio para dicho fin premeditado, sino porque pensábamos que era la mejor forma de construir una empresa en la que nos apeteciera trabajar por mucho tiempo.

Y por último, estos clientes satisfechos y bastante fieles, han empujado nuestra empresa a nuevos retos, a nuevos países, y la hacen cada día más rentable.

Tengo suerte de tener esta empresa en el siglo XXI, donde el bien escaso no es el capital, donde los grandes proyectos se pueden hacer con empresas pequeñas si tienen a la gente adecuada. Quizá en el siglo XIX lo importante era tener el capital, el activo como la maquinaria o la gran fábrica necesaria para producir un producto que, una vez producido a un precio competitivo, siempre tendría su mercado y donde las personas eran un mal necesario para operar la fábrica o la máquina (de hecho todavía hablamos de recursos humanos porque las personas eran recursos al servicio de la producción). Supongo que si en aquellas épocas alguien montó empresas basadas en filosofías parecidas a la mía, fueron empresas que duraron poco y que nunca llegamos a conocer.

Pero hoy el bien escaso es el talento (la frase anterior es una perogrullada por el propio signifcado de “talento” que se nos olvida que es, por definición, un bien escaso)… Es el talento humano, la creatividad, la innovación, la empatía con los clientes…  la que define y construye los productos y servicios que a su vez generan la demanda. Es la capacidad de tecnología e innovación, en nuestro caso, la que habilita la demanda y no la oferta de un producto concreto a fabricar de cualquier manera. Así que, por azar, por haber construido algo donde me apetecía trabajar a título individual, he encontrado la forma de aglutinar algo escaso y por tanto algo valioso.

sngularCHO

Desde hace un par de años, a esta estrategia le hemos puesto nombre en mi empresa, tenemos un Chief Happiness Officer que a mucha gente hace gracia porque parece una manera de llamar la atención, parece algo para sacar algún titular. Algunos pensarán que es alguien que se dedica a amenizar la oficina con chistes o partidas de futbolín… Pero el CHO es para nosotros cada vez más un rol fundamental y central en la compañía ya que es el resumen de toda nuestra estrategia y que tiene tres “sencillos” objetivos:

  1. hacer felices a nuestros empleados (no sólo con buen ambiente, compañerismo y esas obviedades de que la gente feliz trabaja más a gusto y por ello es más productiva y que así tiene menos bajas por enfermedad…, que por supuesto, también …  sino me refiero principalmente a preocuparse en cada decisión empresarial de que los empleados/colaboradores/compañeros se sientan realizados, de que progresan y tienen proyección o recorrido profesional, con guía, con formación, con retos ni demasiado grandes ni demasiado pequeños, teniendo en cuenta sus intereses o su contexto cuando se les propone un siguiente paso profesional.
  2. hacer feliz a nuestros clientes (entendiéndolos, ayudándolos en sus proyectos, en sus miedos, en sus objetivos de fondo, a veces superando sus expectativa, a veces intentando hacerles cambiar de opinión, pero siempre teniendo en cuenta sus intereses u objetivos y no condicionándolos con los nuestros.
  3. hacer felices a nuestros accionistas (que, hoy por hoy, somos todos también empleados de la empresa), con un planteamiento de compañía que garantice la sostenibilidad (en nuestro caso basada en la capacidad de innovación y en la diversificación) y que mantenga una buena tasa de crecimiento y de rentabilidad.

y por supuesto, a los tres colectivos, como personas que son, los debemos tratar siempre con honestidad, respeto, transparencia…Si queremos que sean relaciones duraderas (voy pareciendo ya un cura con tanto consejillo del trato al prójimo) creo que está claro que son necesarios ciertos ingredientes básicos para generar confianza entre las personas o de otra manera las relaciones terminan durando poco o nada.

Supongo que habrá por ahí teorías sesudas de que la empresa, como cualquier organismo vivo, tendrá también su propia pirámide de Maslow equivalente,  y que incluya una versión empresarial de la seguridad, la autorealizacion y algún fin último de búsqueda de la felicidad empresarial…(seguro que esto de la felicidad empresarial debe estar ya inventado) Pero lo que yo creo que puede resultar innovador, lo que muchos me dicen que es muy arriesgado, pero que en mi caso resulta que funciona, es que las prioridades anteriores de hacer felices a los colectivos 1) 2) y 3), cuando se toman decisiones en el día a día de la empresa, sean precisamente ordenadas con la prioridad del 1) 2) 3) y no del 3) 2) 1) como seguramente algunas empresas rentables en los siglos pasados seguirán hoy funcionando.

¡¡Atención!! precaución, no intenten hacer esto en sus empresas si no lo ven claro, o no me vengan luego con reclamaciones. Cuidado con aplicar recetas de ningún tipo, dichas por ninguna persona que diga que a ellos les funciona, y menos si en linkedin tienen etiquetas de gurús del management pero resulta que no se arriesgan con estas técnicas en su propia empresa (esos son los peores). Cada empresa es un mundo, cada sector funciona de una forma, cada maestrillo tiene su librillo. Yo sólo digo que a mí, en mi sector, con mi gente, con mis clientes, con mis cosas particulares, a mí en particular, de momento (en los últimos 20 años) me funciona.

¡Ala!, otro post que escribo sin enlaces, ni etiquetas, ni fotos, ni negritas, ni palabras clave repetidas…¡Mierda!, mañana me echará la bronca alguno de la empresa entendido del SEO y le tendré que dar la razón.

Alma Miller liderará Sngular USA

Tal y como hemos anunciado en la web de Sngular, y como se han hecho eco varios medios de comunicación, estamos muy contentos de contar con Alma Miller como nueva Directora General y Country Manager de Sngular USA.

FotoAlmaMIller

Alma es una profesional de perfil internacional con amplia experiencia en telecomunicaciones, banca y gran consumo, con la que buscamos reforzar la vocación multinacional de Sngular.

Alma posee amplia experiencia en marketing. Tras una primera etapa en agencias de publicidad se incorporó a Telefónica TPI Páginas Amarillas como Directora de Marketing hasta el año 2002. Durante los siguientes 6 años, fue Directora de Marca y Comunicación de Vodafone España. En 2008, fichó por BBVA como Directora de Marketing de España y Portugal y posteriormente, tras su reubicación a EEUU en el 2012, ocupó los cargos de Directora Global de Marketing y Directora Global de Transformación Digital de BBVA.

En Sngular llevamos casi un año colaborando con Alma, de manera cada vez más intensa, y hemos visto que nos entendíamos muy bien, que compartíamos unos mismos valores y una filosofía empresarial priorizando siempre el compromiso con la calidad y el cuidado de las relaciones a largo plazo tanto con nuestro equipo como con nuestros clientes. Y, finalmente, hemos conseguido que Alma se dedique al 100% (en cuerpo y ‘alma’, nunca mejor dicho) a impulsar durante los próximos años el crecimiento que esperamos en Sngular USA.

Como Country Manager, Alma se encargará de desarrollar el negocio en EEUU, sumando a los proyectos de desarrollo de software y movilidad (su negocio principal) las nuevas tecnologías como Big Data, Virtual Reality, Innovation as a Service, Cognitive Computing e Internet of Things. Una parte clave de su papel será gestionar a los clientes y equipos ubicados en Miami, Birmingham, Portland y Nueva York aportando su perspectiva comercial y experiencia como cliente. Con esta incorporación, seguimos con nuestra política de atraer talento de diversos perfiles y con capacidades complementarias para consolidarnos como un proveedor multinacional de soluciones tecnológicas.

Siempre es una alegría ver cómo la familia empresarial sigue creciendo pero especialmente cuando conseguimos ilusionar, con nuestro proyecto de empresa, a personas que podrían elegir el sitio que les diera la gana para trabajar y que, siendo así, deciden sin embargo sumarse a nuestra sngular aventura.

 

 

Los BOTs supondrán el fin de los buscadores, de las apps, de los comparadores y cambiarán la publicidad tal y como hoy la conocemos.

Creo que el titulo se explica solo pero esta vez me he propuesto pasar del tweet al blog así que me voy a explicar un poquito más.

Allá por el año 2000, para situarnos en una fecha que en internet es fácil de recordar como referencia, ya teníamos a los buscadores comenzando a liderar la web y existían también un gran número de portales de “clasificados” en donde se ponían de acuerdo oferta y demanda para diferentes categorías de servicios. Los portales tipo segundamano (ahora Vibbo) o como Craiglist en USA permitían ya entonces compartir una habitación de casa, compartir un viaje en coche, comprar una bici de segunda mano o encontrar la mejor tienda de coleccionistas de cualquier cosa.

Hoy, cada una de esas categorías de clasificados, ha explotado en cientos o miles de startups especializadas que luchan por adquirir masa crítica para reinar en internet y algún día, incluso, ganar dinero. Es fácil identificar hoy a los líderes mundiales, los airbnb o los Uber de cada sector y también poder recordar los 2 o 3 operadores principales de cada cosa en cada región o en cada ciudad. Son cada vez más los nuevos jugadores que aspiran a hacerse un hueco en cualquiera de los nuevos nichos de mercado, inventando y refinando modelos de negocio, con servicios derivados o superpuestos a otros modelos de negocio igualmente innovadores que todavía luchan por despegar. Cada vez hay más jugadores, alentados por la aparente (y solo aparente) baja barrera de entrada para iniciar un nuevo modelo de negocio y comenzar la lucha en el ecosistema de startups disruptoras o creadoras de nuevos modelos digitales. Por ello, porque cada vez hay más jugadores y cada vez la masa crítica a alcanzar se hace más costosa, resulta cada vez más difícil ganarse ese pequeño espacio reservado a las pocas compañías que llegan a crecer y sobrevivir lo suficiente hasta ser conocidas, ser recordadas por los usuarios cuando necesitan un servicio, y para ello hacen falta recursos económicos cada vez mayores para invertir en marketing (de manera directa o indirecta) y generar marca. Eso hace que la ingente pasta necesaria para consolidar modelos sencillos pero que se hagan el hueco en nuestro “top of mind” de un tipo de servicio que hemos conseguido explicar o trasladar al merado, sólo se consiga a base de vender expectativas (exponenciales por supuesto) y no realidades.

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Fuente: OuiShare

¿Cuantas empresas conoces que reparten comida a domicilio?. ¿conoces las diferencias entre ellas o simplemente utilizas una habitualmente una y te has planteado estudiar si hay otras mejores? ¿y para pedir un taxi (o equivalente)? ¿y para comprar un billete de avión? ¿cuántas apps tienes instaladas en tu móvil para pagar el parking? ¿y para reservar un hotel? ¿tienes alguna para que te planchen camisas a domicilio?¿crees que habrá alguna para que venga un cuidador hoy a tu casa a quedarse con tus hijos un par de horas? ¿cuántas apps hay disponibles en los markets de aplicaciones móviles de Apple o Google para cualquier cosa que se te ocurra que puede hacer tu móvil?.

Las respuestas normales suelen ser: conozco 2 ó 3, no me planteo si hay nuevas alternativas o mejores porque ya me he acostumbrado a usar una en concreto, no quiero instalarme más cosas en mi móvil, bastante lío tengo ya recordando miles de contraseñas para todas ellas, paso de aprenderme nombres de empresas o instalarme apps que no sé cuánto van a durar y prefiero buscar siempre en mi buscador favorito (que es siempre el mismo porque para qué buscar en varios), o sólo uso servicios de las empresas que se anuncian por la tele que tienen que ser las que tengan dinero ahora mismo y por eso estoy tranquilo de que son empresas que siguen funcionando.

Pues tengo que deciros algo, amigos, remedando el anuncio de detergente: el buscar, el instalar y el anunciar se va a acabar… (en gran medida).

¿Qué pasaría si tuviéramos un “cuñao” al que preguntarle o pedirle de todo?. Un cuñado que fuera muy listo, y que además tuviera mucho tiempo libre, y que nos quisiera tanto que estuviera todo el tiempo pendiente de lo que pudiera ayudarnos… Vamos, que más que un cuñao sería nuestro “supercuñao”. Buscaría en todos los buscadores, se instalaría todas las apps, probaría todos los servicios, se leería toda la letra pequeña de todas las condiciones de todos los servicios y además, supiera de nuestros gustos, de nuestras necesidades y en todo momento nos aconsejara o directamente se encargara de nuestras cosas. Sería mucho más que un asistente personal, sería mucho más que un sabelotodo, sería mucho más que un comparador… sería el que elegiría siempre la mejor opción disponible. Empezariamos por las cosas sencillas: quiero un hotel, quiero un taxi, quiero una pizza… y todas esas grandes necesidades del primer mundo que están todos los ejemplos de negocios disruptivos. Pasemos a esas dudas a las que nos enfrentamos también periódicamente: hay un mejor seguro, qué hipoteca me conviene, qué móvil me aconsejas, dónde me voy de vacaciones, cuánto puedo ahorrar o gastar si cambio de coche, o me puedo permitir ese viaje. Ya lo estoy viendo…Hay que reconocer que este supercuñao es un chollo y encima es alguien discreto que no le dice a mi familia todas las cosas en las que estoy pensando, sólo él sabe de mi economía, de mis condicionantes, de mis planes secretos.

Pero es que este supercuñado es cada vez más listo, se pasa las noches leyendo, no sé cómo saca tiempo para decirme que ha comparado 1.453 ofertas de seguros de coche y se ha descargado todos los datos que le da la centralita de mi coche, ha mirado los itinerarios en base a mi agenda, ha previsto mis viajes, y va y me dice que me vendría bien un cambio de seguro, que me ha sacado un seguro de viaje para el próximo 16 y 18 de marzo y no sé qué de que me ahorro ese día un 3% de seguro mejorando mi cobertura en el caso de que me quede sin gasolina por el camino. Yo alucino con mi supercuñao.

Cómo no le voy a hacer caso si sabe de mí mucho más que yo mismo… y además siempre me contrata unos chollos increíbles de esos que nadie conoce porque no se anuncian en televisión, son empresas no muy conocidas por los demás pero que ofrecen cosas muy interesantes que siempre se adaptan a mi estilo de vida.

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Monty Frugal

Estoy deseando que mi supercuñao acabe el cursillo de “cómo aconsejar qué estudiar a tus hijos”  que me han dicho que tiene en cuenta las nuevas 12000 cursos y titulaciones que salen este año, porque ya el año que viene me tocará empezar a aconsejar a mi hijo sobre lo que más le puede interesar como próximo estudio (menos mal que aunque mi hijo sabe que yo siempre pregunto a mi supercuñado, prefiere que sea yo quien le termine aconsejando porque a él le entiendo yo mejor).

Y lo que más me sorprende de mi supercuñao es que ni siquiera tengo que escribirle para preguntarle cosas, no sé cómo siempre sabe cuándo puedo necesitar un taxi o sabe cuándo planificar mis inversiones y cuándo revisar los temas de salud. Bueno sí, claro, lo sabe todo de mí porque ya le di todas mis contraseñas de mi banco, mi acceso a mis datos médicos y sospecho que también porque lo saca todo de ese móvil que me regaló.
Por cierto, desde que tengo la ayuda de mi supercuñao, hace mucho que ya no busco cosas en internet, tampoco me molesto en instalarme apps (prefiero hablarle por el pinganillo porque siempre está el tío ahí pendiente y me responde en segundos). Ah, sí, sigo viendo la tele, y de vez en cuando me trago algunos anuncios. Me gustan los de colonia (sobre todo esos que no se entienden) o los de coches… pero cuando veo que aparecen anuncios de otro  nuevo servicio de internet de planchado a domicilio, pienso… qué logo y musiquilla más chulo, pero seguro que mi cuñado se sabe ese y otros muchos servicios mejores que ese que han invertido el dinero en dar mejor servicio y no en hacer el anuncio de tv.

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El que, a estas alturas, no haya sospechado ya, que mi supercuñado es un AI bot o simplemente Bot (un agente con inteligencia artificial, lo que en el futuro llamaremos persona sintética o algo así que hoy suena raro), por favor, con todo mi cariño, que vaya cambiando de blog al que leer.

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Por cierto, en Sngular, aprovechando que tenemos en casa todas las capacidades de procesamiento de lenguaje natural en varios idiomas (nuestro producto MeaningCloud ofrece en modo SaaS muchas de estas capacidades), nos vamos a poner ya a trabajar en un primer proyecto de AI-Bot que se llamará Alfred (como el mayordomo de Batman). Nos hace mucha ilusión. Sabemos que en los inicios nuestro Alfred no entenderá ni hará gran cosa y será un poco simplón, pero nos da pinta de que va a ser de los que aprenden rápido y que poco a poco se hará confiable e imprescindible, ojalá llegue a ser ese supercuñao que todos querremos tener.