Estrategia … ¿a dónde va Sngular?

(parte del mensaje interno que envié, el pasado 2 de octubre 2018, a todo el equipo de Sngular)

¿Cuál es nuestra estrategia? ¿a dónde va Sngular?

Empecemos por repasar muy rápido de dónde venimos…

Hace 4 años …

constituí una empresa (Singular People) con el propósito de reunir personas especiales (singulares) que creyeran en la potencia de unir sus talentos dentro de una filosofía de trabajo en equipo (entre muchos iguales complementarios). En unos pocos meses metí dentro de dicha compañía parte de lo que yo tenía entonces en diferentes empresas y pero que tenía sentido reunir y luego mezclar.

Hace 3 años…

le propuse a varias empresas colaboradoras, amigas, y movidas por un tipo de gente con valores personales comunes, que todos cediéramos nuestra identidad y nuestra historia, y cambiáramos algunas de nuestras costumbres para, convencidos de que la unión haría una mayor fuerza, nos mudáramos todos a una nueva identidad y construyéramos una empresa multidisciplinar para así hacer proyectos e iniciativas más relevantes. Era necesario unir y combinar disciplinas complementarias y ser generosos en adaptarnos un poco a los demás para hacer juntos un plan mejor para todos nuestros equipos. Nació la marca Sngular, que pensábamos inicialmente que acompañaría a las marcas antiguas pero que, a los pocos meses, tenía tanta fuerza que nuestros clientes y nosotros mismos abandonamos las antiguas marcas a los pocos meses. Fue sorprendente lo rápido y bien que se produjo nuestra fusión y sabemos que es muy poco frecuente que los equipos se mezclen tan bien y trabajen tan pronto como un mismo equipo. Pensamos ahora que más allá de la ilusión que todos pusimos en aquella mezcla… los valores eran muy próximos y tan fuertes en todos los equipos que la nueva cultura nos contagió a todos con un espíritu muy positivo y colaborativo.

Hace 2 años …

nos inventamos el palabro DKC (Digital Key Capabilities), que suponía, sobre todo, desmenuzar las estructuras de las antiguas compañías y, una vez descompuestos los puzles de dichas empresas, volver a componer un nuevo puzle más grande y ambicioso como combinación de todas las piezas que teníamos entre todos. Así, del antiguo MediaNet salieron piezas como el Software Development, el Cloud & Devops o parte del actual UX… De la antigua Walnuters salió el Marketing y la Estrategia Digital; de Billion vino eCommerce, etc…

Hoy tenemos claro que esa descomposición y recomposición fue un gran acierto porque surgieron nuevos proyectos, nuevos clientes y también porque inmediatamente generó un “efecto gravitatorio” y la mezcla fue aderezada por piezas nuevas complementarias que traían nuevos equipos de personas (la DKC de IoT, que vino de la mano del equipo de CrossThings; la VR que vino de BrainSide; y piezas variadas de creatividad interactiva y actual nueva DKC de New Interfaces que nos trajeron nuestros compañeros provenientes de Wildbit Studio que se dedicaban a los videojuegos). También realizamos inversiones y fichamos personas clave especialistas para construir nuevas competencias o reforzar algunas de las que ya teníamos y en especial AI, BigData, Blockchain… Visto todo esto en perspectiva, esta colección de piezas para combinar en una única empresa ha supuesto la creación de una empresa única, capaz de ayudar a clientes que necesitan abordar proyectos de transformación e innovación de manera cada vez más multidisciplinar.

La estructura de empresa única ha evolucionado y crecido significativamente en 2 años (más que duplicado nuestro volumen de actividad y nuestros equipos en 2 años con un crecimiento superior al 40% en 2017 y el mismo porcentaje esperado para este 2018) gracias al crecimiento en capacidades y equipos de distintas oficinas y, como consecuencia, ganando nuevos clientes con gran potencial de crecimiento. En todos los ejes de crecimiento (capacidades o DKC, territorios, equipos, clientes) hemos apostado por una gestión no muy estructurada en la que primase en todo momento la colaboración (mezcla de DKC para proyectos multidisciplinares, proyectos repartidos en equipos de diferentes oficinas, apoyo entre países actuando como una única empresa, business managers por clientes o sectores para ofrecer proyectos y servicios en cada geografía, pero representando en la medida de lo posible las capacidades disponibles en todo Sngular de manera global…).

Hasta ahora, esto tan difícil de conseguir y esa agilidad que mantenemos han estado basados en una cultura, unas costumbres, unos valores, unas prioridades, un ADN, un tipo de gente que quiere superarse y crecer apoyada en el equipo y no en el individualismo. (Lógicamente para apostar más por el equipo que por uno mismo, se tiene que haber interiorizado previamente la importancia de plantear todo en la vida, y las relaciones profesionales como un caso particular, como una apuesta de largo plazo donde son necesarias la honestidad, la transparencia, la generosidad, la empatía, la solidaridad y todas esas cosas que nos obsesionamos con buscar y mantener en nuestra gente).

Hace un año…

decidimos que casi todas las grandes tareas y objetivos que merecen la pena para nuestra empresa no pueden dejarse en manos de unas pocas personas con roles de Chief-loquesea-Officers. Por ejemplo, para atraer talento no podemos nombrar a un Chief People Officer y darle un equipo de “seleccionadores de gente” porque lo que atrae a la gente que queremos es una combinación de muchas cosas: de los proyectos interesantes que tenemos en nuestros clientes, de las tecnologías por las que estamos apostando, de la forma de trabajo que estamos priorizando con nuestros clientes, de qué y cómo comunicamos acerca de lo que hacemos, de cómo acogemos a la gente, del plan de carrera o itinerarios que hemos previsto, de cómo sabemos hacer excepciones cuando es necesario para seguir tratando a cada uno como una persona y no como un número, de cómo invertimos en formación, de los planes de reconversión que hacemos con nuestra gente para darles siempre retos a su medida en cada momento de su carrera, de cómo adaptamos nuestras políticas hacia mecanismos sostenibles, justos y personalizados para regular nuestras condiciones laborales…

Hace falta un equipo multidisciplinar de técnicos, personas de comunicación, personas de administración, comerciales y expertos en recursos humanos para todo esto. No podemos soltarle el muerto de atraer gente buena a una única persona y ponerle el objetivo de crecer un determinado %, o que la rotación baje por debajo de un cierto ratio, o que el eNPS (NPS o Net Promoter Score de empleados) se mantenga como hasta ahora con notas sobresalientes de satisfacción del equipo cuando la familia sigue creciendo. Así, fruto de este gran objetivo de atracción, surgió el equipo de SGE (equipo de atracción pero con un nombre de esos nuestros: Sngular Gravity Engine) y con otros grandes objetivos salieron otros grupos (NDB o New Digital Business para conseguir ofrecer y vender proyectos distintos y más relevantes gracias a la mezcla de capacidades; UHF (el nombre ya os lo explico otro día) o equipo para ir consiguiendo atraer y seducir a clientes de mayor tamaño con proyectos más relevantes; o el equipo SAM-QUINT-EAM (otro nombre de coña) o equipo que se preocupa de identificar puntos de mejora de calidad de manera global en toda la compañía…)

Estos equipos también se organizaron experimentalmente (en México, en el último año) como equipos de trabajo ágil, sin jefe y ayudantes, sino con modelos de equipos planos y metodologías Agile. Los últimos cambios organizativos han ido y van a continuar cada vez más en esa dirección donde, haya un CTO o varios, buscaremos modelos de trabajo en equipo de los referentes técnicos de disciplinas cada vez más numerosas. Donde, una vez construida una marca fuerte, no tendremos un director global de Marketing, sino una estrategia de trabajo en equipo para que el marketing de cada país (o de cada propósito) transmita una imagen de compañía común con un posicionamiento bien definido, pero con un estilo de relación distinta para contextos diferentes. No sé si seguiremos con un CHO global (Chief Happiness Officer) o tendremos personas preocupadas en cada país de que las políticas de personal están alineadas con nuestra “estrategia de felicidad” de quienes formamos la familia de Sngular. No sé si mantendremos mucho tiempo los nombres de Chief Innovation Officer o de Chief Digital Officer, pero todos sabemos internamente que aquí todos debemos innovar en cada uno de nuestros terrenos o que es imposible definir estrategias separadas de los objetivos de cada uno de nosotros.

Este año, (tocaba ya el párrafo de “Hace 0 años”)

hemos generado una entidad o superestructura virtual para toda nuestra actividad, que es lo que hemos denominado Sngular Domains, en la que agrupamos todas nuestras actividades, que son ya muy numerosas, en diferentes Dominos:

– Services and Solutions es lo que vendemos a clientes porque ya lo sabemos hacer bien, y para lo que nuestro lema principal es “We always deliver”.

– Labs es lo que estamos terminando de cocinar o experimentar y puede ser algo en lo que estemos invirtiendo o apostando para que dé frutos en el futuro. Puede ser inversión en tecnologías novedosas para el mercado (como Blockchain) o puede que sí existan ya en el mercado pero que nosotros tenemos que terminar de incorporar a nuestras capacidades y estemos dispuestos a invertir en ello asegurando a nuestros clientes que hemos experimentado previamente lo suficiente. Resumimos este conjunto de iniciativas en Learn by doing.

– Ventures  es todo aquello, heterogéneo, en lo que agrupamos inversiones en terceros (MyTripleA, LolaMarket…), joint ventures con clientes (ahora mismo hasta 4 en estudio), productos con vida propia  (CoolPaintrVR), spinoffs o iniciativas de nuestra propia gente (MeaningCloud, Trecone Solutions, Frysbee…) y, en general, cualquier cosa que tiene un equipo, un modelo de gestión, una cuenta de resultados y potencialmente unos socios diferentes al resto de Sngular. Además de apostar en estas iniciativas con vida propia, buscamos las sinergias para que no sean únicamente apuestas o inversiones a las que deseamos suerte, sino que intentamos que todos estos productos, spinoffs, empresas distintas, a pesar de su gestión autónoma, se beneficien de estar dentro del ecosistema Sngular. El lema para estas iniciativas es Bet & Care.

– nVision es, o será cada vez más, el conjunto creciente de iniciativas que nos permiten estar en contacto con la sociedad, el conocimiento, la tecnología, el ecosistema de innovación, y así intentar influir todo lo posible en que el futuro de la educación, la salud, el medioambiente, las empresas y sus relaciones laborales se parezca todo lo posible a lo que queremos… Tenemos iniciativas de comunicación (meetups, eventos y newletters como Futurizable…), iniciativas de colaboración en causas en las que creemos (sngularKids para niños y adolescentes, sngularExperience para universitarios y líderes del futuro; colaboración con causas para mejorar la brecha de género en nuestro sector); iniciativas para la generación de puntos de encuentro y masa crítica para fomentar la colaboración entre profesionales, empresas, corporaciones y startups, en un modelo de relación profesional futuro mucho más rico y diverso que el actual y donde se está más abierto a la colaboración, y para ello organizamos, promovemos, patrocinamos muchas actividades como los observatorios lanzados el último año sobre Blockchain, Talento Autónomo Distribuido, InsurtechnVision será un conjunto de actividades que estarán mezcladas con nuestro día a día, pero que nos ayudarán a capturar tendencias, aprender del entorno, encontrar colaboradores, interactuar con expertos y también a darnos a conocer y, a veces, poder aportar nuestra visión sobre cómo construir el futuro. No se trata de predecir el futuro, sino de ayudar a construirlo un poco más como nosotros nos lo imaginamos: Envisioning the future.

¿Qué es lo siguiente? ¿Tenemos alguna pista de lo que podría ser el párrafo que empezara por “Dentro de un año“?…

¿Será este el año de las incorporación de muchas “setas rojas“? (no sé si está explicado este concepto de las setas rojas, verdes y amarillas en algún post público) ¿Será este el año de ampliar significativamente las DKCs y meternos en otras tecnologías? ¿Y cuáles podrían serán esas nuevas disciplinas…? ¿Drones?¿Fabricación aditiva? ¿Ciberseguridad? ¿Bioinformática? ¿Computación cuántica?

¿Será el año de verticalizarnos y agrupar servicios por sectores, como nuestras iniciativas de Facility Solutions o de Cognitive Industry?

¿Será el año de las JointVentures, ahora que muchos clientes ven que este es un modo de colaboración que necesitan y que nosotros sí podemos ofrecer?

¿Será el año de abrir muchas oficinas nuevas o nuevos países? ¿Será el año de crecer mucho gracias a grandes clientes como los grandes bancos que tenemos como nuevos clientes en USA?¿O quizás tiren fuertemente de nosotros las producciones interactivas en museos de todo el mundo?¿Será el año del gran partnership con un fabricante de coches que necesita empresas de inteligencia artificial o tal vez se fije en nosotros Pixar Studios para hacer un gran proyecto a nivel mundial?

Yo apostaría fuerte a la estrategia de “por favor, póngame un menú degustación con un poquito de todo lo anterior, pero, por favor…, que sea compatible con que sigamos siendo nosotros”.

También apostaría fuerte a la estrategia de “ninguna de las anteriores pero igual de buena que todas ellas”, porque estamos cada vez más expuestos, cada vez más mezclados con más clientes, con más gente, con más oportunidades de ser visibles a gente que quiere hacer grandes proyectos y nos va encontrando en el reducido mapa de empresas que se meten en cierto tipo de líos, y casi siempre los grandes proyectos y nuevos grandes clientes en los que hemos entrado no los teníamos en nuestro plan unos meses antes.

(//eliminado, por confidencialidad, un ejemplo de lo que se ha evolucionado en poco tiempo mostrando una propuesta de primer nivel, que se ha hecho recientemente a un nuevo cliente, para un museo interactivo, combinando 4 disciplinas innovadoras, ninguna de las cuales existían en Sngular hace un par de años //). 

Resumiendo, no sé dónde nos llevarán las soluciones, los servicios, los labs, las setas, las ventures y todo lo que vamos sumando con capacidad, creatividad y energía de tanta gente tan potente y tan diversa en un ecosistema de innovación que fomenta la autonomía y la iniciativa. Creo que seguirá vigente, para unos cuantos años más, nuestra frase de “no sabemos qué seremos dentro de 10 años pero sí sabemos cómo seremos” y que parafrasea un poco la que dijo mucho más elegantemente el filósofo Peter Drucker hablando de la estrategia de las empresas: “La cultura se come a la estrategia todos los días para desayunar”.

En realidad, el destino final de esta compañía nunca lo tuve muy claro. Pero también os confieso que ahora me va importando cada vez menos el destino y que, lo que sí tuve claro desde el principio, es con quién me apetecía compartir el camino. Y, en este sentido, debo deciros que hoy estoy disfrutando cada día más de este camino en vuestra compañía.

¡Un abrazo grande!

 

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