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Estrategia … ¿a dónde va Sngular?

(parte del mensaje interno que envié, el pasado 2 de octubre 2018, a todo el equipo de Sngular)

¿Cuál es nuestra estrategia? ¿a dónde va Sngular?

Empecemos por repasar muy rápido de dónde venimos…

Hace 4 años …

constituí una empresa (Singular People) con el propósito de reunir personas especiales (singulares) que creyeran en la potencia de unir sus talentos dentro de una filosofía de trabajo en equipo (entre muchos iguales complementarios). En unos pocos meses metí dentro de dicha compañía parte de lo que yo tenía entonces en diferentes empresas y pero que tenía sentido reunir y luego mezclar.

Hace 3 años…

le propuse a varias empresas colaboradoras, amigas, y movidas por un tipo de gente con valores personales comunes, que todos cediéramos nuestra identidad y nuestra historia, y cambiáramos algunas de nuestras costumbres para, convencidos de que la unión haría una mayor fuerza, nos mudáramos todos a una nueva identidad y construyéramos una empresa multidisciplinar para así hacer proyectos e iniciativas más relevantes. Era necesario unir y combinar disciplinas complementarias y ser generosos en adaptarnos un poco a los demás para hacer juntos un plan mejor para todos nuestros equipos. Nació la marca Sngular, que pensábamos inicialmente que acompañaría a las marcas antiguas pero que, a los pocos meses, tenía tanta fuerza que nuestros clientes y nosotros mismos abandonamos las antiguas marcas a los pocos meses. Fue sorprendente lo rápido y bien que se produjo nuestra fusión y sabemos que es muy poco frecuente que los equipos se mezclen tan bien y trabajen tan pronto como un mismo equipo. Pensamos ahora que más allá de la ilusión que todos pusimos en aquella mezcla… los valores eran muy próximos y tan fuertes en todos los equipos que la nueva cultura nos contagió a todos con un espíritu muy positivo y colaborativo.

Hace 2 años …

nos inventamos el palabro DKC (Digital Key Capabilities), que suponía, sobre todo, desmenuzar las estructuras de las antiguas compañías y, una vez descompuestos los puzles de dichas empresas, volver a componer un nuevo puzle más grande y ambicioso como combinación de todas las piezas que teníamos entre todos. Así, del antiguo MediaNet salieron piezas como el Software Development, el Cloud & Devops o parte del actual UX… De la antigua Walnuters salió el Marketing y la Estrategia Digital; de Billion vino eCommerce, etc…

Hoy tenemos claro que esa descomposición y recomposición fue un gran acierto porque surgieron nuevos proyectos, nuevos clientes y también porque inmediatamente generó un “efecto gravitatorio” y la mezcla fue aderezada por piezas nuevas complementarias que traían nuevos equipos de personas (la DKC de IoT, que vino de la mano del equipo de CrossThings; la VR que vino de BrainSide; y piezas variadas de creatividad interactiva y actual nueva DKC de New Interfaces que nos trajeron nuestros compañeros provenientes de Wildbit Studio que se dedicaban a los videojuegos). También realizamos inversiones y fichamos personas clave especialistas para construir nuevas competencias o reforzar algunas de las que ya teníamos y en especial AI, BigData, Blockchain… Visto todo esto en perspectiva, esta colección de piezas para combinar en una única empresa ha supuesto la creación de una empresa única, capaz de ayudar a clientes que necesitan abordar proyectos de transformación e innovación de manera cada vez más multidisciplinar.

La estructura de empresa única ha evolucionado y crecido significativamente en 2 años (más que duplicado nuestro volumen de actividad y nuestros equipos en 2 años con un crecimiento superior al 40% en 2017 y el mismo porcentaje esperado para este 2018) gracias al crecimiento en capacidades y equipos de distintas oficinas y, como consecuencia, ganando nuevos clientes con gran potencial de crecimiento. En todos los ejes de crecimiento (capacidades o DKC, territorios, equipos, clientes) hemos apostado por una gestión no muy estructurada en la que primase en todo momento la colaboración (mezcla de DKC para proyectos multidisciplinares, proyectos repartidos en equipos de diferentes oficinas, apoyo entre países actuando como una única empresa, business managers por clientes o sectores para ofrecer proyectos y servicios en cada geografía, pero representando en la medida de lo posible las capacidades disponibles en todo Sngular de manera global…).

Hasta ahora, esto tan difícil de conseguir y esa agilidad que mantenemos han estado basados en una cultura, unas costumbres, unos valores, unas prioridades, un ADN, un tipo de gente que quiere superarse y crecer apoyada en el equipo y no en el individualismo. (Lógicamente para apostar más por el equipo que por uno mismo, se tiene que haber interiorizado previamente la importancia de plantear todo en la vida, y las relaciones profesionales como un caso particular, como una apuesta de largo plazo donde son necesarias la honestidad, la transparencia, la generosidad, la empatía, la solidaridad y todas esas cosas que nos obsesionamos con buscar y mantener en nuestra gente).

Hace un año…

decidimos que casi todas las grandes tareas y objetivos que merecen la pena para nuestra empresa no pueden dejarse en manos de unas pocas personas con roles de Chief-loquesea-Officers. Por ejemplo, para atraer talento no podemos nombrar a un Chief People Officer y darle un equipo de “seleccionadores de gente” porque lo que atrae a la gente que queremos es una combinación de muchas cosas: de los proyectos interesantes que tenemos en nuestros clientes, de las tecnologías por las que estamos apostando, de la forma de trabajo que estamos priorizando con nuestros clientes, de qué y cómo comunicamos acerca de lo que hacemos, de cómo acogemos a la gente, del plan de carrera o itinerarios que hemos previsto, de cómo sabemos hacer excepciones cuando es necesario para seguir tratando a cada uno como una persona y no como un número, de cómo invertimos en formación, de los planes de reconversión que hacemos con nuestra gente para darles siempre retos a su medida en cada momento de su carrera, de cómo adaptamos nuestras políticas hacia mecanismos sostenibles, justos y personalizados para regular nuestras condiciones laborales…

Hace falta un equipo multidisciplinar de técnicos, personas de comunicación, personas de administración, comerciales y expertos en recursos humanos para todo esto. No podemos soltarle el muerto de atraer gente buena a una única persona y ponerle el objetivo de crecer un determinado %, o que la rotación baje por debajo de un cierto ratio, o que el eNPS (NPS o Net Promoter Score de empleados) se mantenga como hasta ahora con notas sobresalientes de satisfacción del equipo cuando la familia sigue creciendo. Así, fruto de este gran objetivo de atracción, surgió el equipo de SGE (equipo de atracción pero con un nombre de esos nuestros: Sngular Gravity Engine) y con otros grandes objetivos salieron otros grupos (NDB o New Digital Business para conseguir ofrecer y vender proyectos distintos y más relevantes gracias a la mezcla de capacidades; UHF (el nombre ya os lo explico otro día) o equipo para ir consiguiendo atraer y seducir a clientes de mayor tamaño con proyectos más relevantes; o el equipo SAM-QUINT-EAM (otro nombre de coña) o equipo que se preocupa de identificar puntos de mejora de calidad de manera global en toda la compañía…)

Estos equipos también se organizaron experimentalmente (en México, en el último año) como equipos de trabajo ágil, sin jefe y ayudantes, sino con modelos de equipos planos y metodologías Agile. Los últimos cambios organizativos han ido y van a continuar cada vez más en esa dirección donde, haya un CTO o varios, buscaremos modelos de trabajo en equipo de los referentes técnicos de disciplinas cada vez más numerosas. Donde, una vez construida una marca fuerte, no tendremos un director global de Marketing, sino una estrategia de trabajo en equipo para que el marketing de cada país (o de cada propósito) transmita una imagen de compañía común con un posicionamiento bien definido, pero con un estilo de relación distinta para contextos diferentes. No sé si seguiremos con un CHO global (Chief Happiness Officer) o tendremos personas preocupadas en cada país de que las políticas de personal están alineadas con nuestra “estrategia de felicidad” de quienes formamos la familia de Sngular. No sé si mantendremos mucho tiempo los nombres de Chief Innovation Officer o de Chief Digital Officer, pero todos sabemos internamente que aquí todos debemos innovar en cada uno de nuestros terrenos o que es imposible definir estrategias separadas de los objetivos de cada uno de nosotros.

Este año, (tocaba ya el párrafo de “Hace 0 años”)

hemos generado una entidad o superestructura virtual para toda nuestra actividad, que es lo que hemos denominado Sngular Domains, en la que agrupamos todas nuestras actividades, que son ya muy numerosas, en diferentes Dominos:

– Services and Solutions es lo que vendemos a clientes porque ya lo sabemos hacer bien, y para lo que nuestro lema principal es “We always deliver”.

– Labs es lo que estamos terminando de cocinar o experimentar y puede ser algo en lo que estemos invirtiendo o apostando para que dé frutos en el futuro. Puede ser inversión en tecnologías novedosas para el mercado (como Blockchain) o puede que sí existan ya en el mercado pero que nosotros tenemos que terminar de incorporar a nuestras capacidades y estemos dispuestos a invertir en ello asegurando a nuestros clientes que hemos experimentado previamente lo suficiente. Resumimos este conjunto de iniciativas en Learn by doing.

– Ventures  es todo aquello, heterogéneo, en lo que agrupamos inversiones en terceros (MyTripleA, LolaMarket…), joint ventures con clientes (ahora mismo hasta 4 en estudio), productos con vida propia  (CoolPaintrVR), spinoffs o iniciativas de nuestra propia gente (MeaningCloud, Trecone Solutions, Frysbee…) y, en general, cualquier cosa que tiene un equipo, un modelo de gestión, una cuenta de resultados y potencialmente unos socios diferentes al resto de Sngular. Además de apostar en estas iniciativas con vida propia, buscamos las sinergias para que no sean únicamente apuestas o inversiones a las que deseamos suerte, sino que intentamos que todos estos productos, spinoffs, empresas distintas, a pesar de su gestión autónoma, se beneficien de estar dentro del ecosistema Sngular. El lema para estas iniciativas es Bet & Care.

– nVision es, o será cada vez más, el conjunto creciente de iniciativas que nos permiten estar en contacto con la sociedad, el conocimiento, la tecnología, el ecosistema de innovación, y así intentar influir todo lo posible en que el futuro de la educación, la salud, el medioambiente, las empresas y sus relaciones laborales se parezca todo lo posible a lo que queremos… Tenemos iniciativas de comunicación (meetups, eventos y newletters como Futurizable…), iniciativas de colaboración en causas en las que creemos (sngularKids para niños y adolescentes, sngularExperience para universitarios y líderes del futuro; colaboración con causas para mejorar la brecha de género en nuestro sector); iniciativas para la generación de puntos de encuentro y masa crítica para fomentar la colaboración entre profesionales, empresas, corporaciones y startups, en un modelo de relación profesional futuro mucho más rico y diverso que el actual y donde se está más abierto a la colaboración, y para ello organizamos, promovemos, patrocinamos muchas actividades como los observatorios lanzados el último año sobre Blockchain, Talento Autónomo Distribuido, InsurtechnVision será un conjunto de actividades que estarán mezcladas con nuestro día a día, pero que nos ayudarán a capturar tendencias, aprender del entorno, encontrar colaboradores, interactuar con expertos y también a darnos a conocer y, a veces, poder aportar nuestra visión sobre cómo construir el futuro. No se trata de predecir el futuro, sino de ayudar a construirlo un poco más como nosotros nos lo imaginamos: Envisioning the future.

¿Qué es lo siguiente? ¿Tenemos alguna pista de lo que podría ser el párrafo que empezara por “Dentro de un año“?…

¿Será este el año de las incorporación de muchas “setas rojas“? (no sé si está explicado este concepto de las setas rojas, verdes y amarillas en algún post público) ¿Será este el año de ampliar significativamente las DKCs y meternos en otras tecnologías? ¿Y cuáles podrían serán esas nuevas disciplinas…? ¿Drones?¿Fabricación aditiva? ¿Ciberseguridad? ¿Bioinformática? ¿Computación cuántica?

¿Será el año de verticalizarnos y agrupar servicios por sectores, como nuestras iniciativas de Facility Solutions o de Cognitive Industry?

¿Será el año de las JointVentures, ahora que muchos clientes ven que este es un modo de colaboración que necesitan y que nosotros sí podemos ofrecer?

¿Será el año de abrir muchas oficinas nuevas o nuevos países? ¿Será el año de crecer mucho gracias a grandes clientes como los grandes bancos que tenemos como nuevos clientes en USA?¿O quizás tiren fuertemente de nosotros las producciones interactivas en museos de todo el mundo?¿Será el año del gran partnership con un fabricante de coches que necesita empresas de inteligencia artificial o tal vez se fije en nosotros Pixar Studios para hacer un gran proyecto a nivel mundial?

Yo apostaría fuerte a la estrategia de “por favor, póngame un menú degustación con un poquito de todo lo anterior, pero, por favor…, que sea compatible con que sigamos siendo nosotros”.

También apostaría fuerte a la estrategia de “ninguna de las anteriores pero igual de buena que todas ellas”, porque estamos cada vez más expuestos, cada vez más mezclados con más clientes, con más gente, con más oportunidades de ser visibles a gente que quiere hacer grandes proyectos y nos va encontrando en el reducido mapa de empresas que se meten en cierto tipo de líos, y casi siempre los grandes proyectos y nuevos grandes clientes en los que hemos entrado no los teníamos en nuestro plan unos meses antes.

(//eliminado, por confidencialidad, un ejemplo de lo que se ha evolucionado en poco tiempo mostrando una propuesta de primer nivel, que se ha hecho recientemente a un nuevo cliente, para un museo interactivo, combinando 4 disciplinas innovadoras, ninguna de las cuales existían en Sngular hace un par de años //). 

Resumiendo, no sé dónde nos llevarán las soluciones, los servicios, los labs, las setas, las ventures y todo lo que vamos sumando con capacidad, creatividad y energía de tanta gente tan potente y tan diversa en un ecosistema de innovación que fomenta la autonomía y la iniciativa. Creo que seguirá vigente, para unos cuantos años más, nuestra frase de “no sabemos qué seremos dentro de 10 años pero sí sabemos cómo seremos” y que parafrasea un poco la que dijo mucho más elegantemente el filósofo Peter Drucker hablando de la estrategia de las empresas: “La cultura se come a la estrategia todos los días para desayunar”.

En realidad, el destino final de esta compañía nunca lo tuve muy claro. Pero también os confieso que ahora me va importando cada vez menos el destino y que, lo que sí tuve claro desde el principio, es con quién me apetecía compartir el camino. Y, en este sentido, debo deciros que hoy estoy disfrutando cada día más de este camino en vuestra compañía.

¡Un abrazo grande!

 

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Sngular – “500 y subiendo”

(Copia del email en español dirigido a todos los compañeros de Sngular en Mayo de 2018)

“500 and up”

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(algún día haremos la película)

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Desde hace 10 años, hay una reunión al principio de cada año en donde se revisan los objetivos globales y estratégicos de Sngular. La reunión se llama SMS pero eso ya lo explicaremos otro día. Como casi todo en esta empresa, los objetivos globales se acuerdan atendiendo a las preocupaciones e intereses de varias personas que intentamos representar a toda la compañía. Repasando las listas de los temas que aparecen recurrentemente entre las preocupaciones de todos los SMS veo que siempre está un tema central expresado de distintas maneras cada año… :”¿qué vamos a hacer para seguir manteniendo nuestra cultura / seguir siendo una familia / mantener nuestro ADN? “…ahora que vamos a ser ya casi 100 personas” (dijimos en el 2011), “…ahora que casi somos 200” (dijimos en el 2014), “…ahora que vamos a ser pronto 300” (dijimos en Enero de 2017) y “…ahora que vamos a pasar de los 500 en algún momento del año” (dijimos este Enero de 2018)

Parece que los números redondos nos dan un poco de miedo y cada vez que vamos a romper alguna frontera de las centenas nos entra el pánico-efecto2000 de que nada será lo que era y nos acercamos al fin del mundo. Me he entretenido en sacar una gráfica de la cantidad de sngulares (y antiguamente pre-sngulares) que éramos al final de los últimos años y resulta que más o menos en los últimos 12 años,… cada 3 años multiplicamos el tamaño de nuestro equipo por 2!!, y cada 5 años lo multiplicamos por 3!!… Es un porcentaje espectacular para una empresa que siempre ha sido prudente en fichar sólo a gente que queremos con nosotros a largo plazo y no únicamente para sacar adelante un proyecto concreto. Resulta que el próximo lunes 28 de mayo seremos ya un equipo de 500 personas!!!!!.

También, yo que soy de los más mayores o antiguos, recuerdo muchas conversaciones de “esto ya no es lo que era” cuando a partir de los 30 empleados tuvimos que dejar de celebrar todos los cumpleaños el día que era y tuvimos que agrupar los cumpleaños en los viernes o varios en un mismo mes. Recuerdo también mi frustración cuando un día ya no podía saberme el nombre de todos mis compañeros, creo que se produjo en algún momento alrededor del equipo de 150 personas. Quizá para el año que viene tengamos que empezar a organizar eventos de verano por ciudades y no por países… quien sabe las concesiones que nos esperan. Pero también han aparecido cosas nuevas que no existían hasta hace sólo 3 años, como los Tuttifrutis que van ganando adeptos en cada una de las oficinas, el uso de los canales de slack, o la incorporación del amigo de todos, Alfred.

Espero y confío en que siempre pondremos la energía, los recursos y los medios que hagan falta para que junto con la ilusión en nuestro proyecto común sigamos  generando vínculos de confianza y compañerismo entre todos nosotros. No hace falta sabernos la vida de todos los demás para comprobar que cuando uno trabaja en un proyecto con cualquier de nuestros sngulares, en cualquier parte del mundo, hay ya desde el inicio un montón de cosas que compartimos. Sólo hay que pasarse por cualquiera de nuestras 10 oficinas para comprobar que tenemos un montón de “sabores” distintos de Sngular pero que hay una materia prima humana común que nos caracteriza y que hace que sea muy fácil generar relaciones profesionales y personales dentro de esta grande y extendida familia multicultural.

Lo que sí espero es que en el SMS de principios de 2019, alguien vuelva a decir… a ver cómo intensificamos comunicación, organizamos iniciativas multipaís, definimos retos internos distribuidos, organizamos la formación, coordinamos las dkcs, potenciamos los eventos, retransmitimos los eventos de todos los Hubs, para conseguir que aunque en 2019 se batan otros records numéricos… nunca nos sintamos tratados como números sino como personas.

Además de celebrar este verano que somos ya una familia de más de 500 (creo que el comité de festejos está ya en ello)… ¿cómo podemos ayudar todos nosotros a que esto siga creciendo pero sigamos siendo una familia profesional por mucho tiempo? Creo que podemos ayudar todos de dos manera:

  • recomendando gente para incorporar a nuestro equipo que pensemos que profesional y humanamente encajen con nosotros. Debemos ser cada vez más exigentes en que cada nueva incorporación refuerce aún más nuestra forma de ser. No nos valen profesionales mediocres pero tampoco profesionales expertos que no vengan a trabajar en equipo con una forma de hacer como la nuestra.

  • manteniendo nuestro espíritu inconformista y positivo. Como os decía en mi correo sobre “Challenge your Company”… que nadie se conforme con lo que tenemos, que nadie crea que hemos conseguido algo duradero si no lo cuidamos. Sigamos trabajando para que este sea el sitio donde nos gusta trabajar, donde más oportunidades consigamos para que crezcan todos nuestros compañeros, donde tengamos proyectos cada vez más retadores y relevantes, donde todo el mundo bueno quiera venir trabajar.

Nuestro nombre Sngular, es más un adjetivo que un nombre, y por ello nos vale para combinarlo con muchos sustantivos, nos vale para caracterizar una forma peculiar de hacer muchas cosas. Una de las cosas más increíbles que hemos hecho hasta ahora, es conseguir que nuestra forma de ser y nuestra forma de hacer sea nuestra identidad por encima de lo que nos propongamos hacer en el futuro. Nuestra capacidad para relacionarnos, mezclarnos y conseguir cosas únicas entre todos es sin duda algo que nos caracteriza. Me gustaría demostrar a todo el mundo que se puede seguir siendo una gran familia profesional de 500 personas en la que nos tratemos unos a otros de la manera más personalizada posible. Y, de 1000, también..

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Vamos 300!!  500!!,   AU !! AUU !!  AUU !!! :-)

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Tweet de resumen:

Hoy hemos superado un reto en : no el de llegar a ser 500 personas, sino el de demostrar que, a pesar de ser ya 500, se puede seguir siendo una familia profesional en donde nadie se sienta un número.

Sngular 2018-Feb – “Challenge your Company”

A continuación copia del mail dirigido a todos los compañeros de http://www.Sngular.team en Febrero de 2018

 

Challenge your Company!

Puede que algunos hayáis visto escrito últimamente este “claim” en alguna de nuestras newsletters, en alguna pizarra, en alguna chapa, en algún evento, en alguna libreta o en alguna presentación corporativa reciente de Sngular.

Pero, ¿acaso no dicen nuestras encuestas de eNPS que, razonablemente, y desde luego muy por encima de la media de otras empresas, en nuestro caso, nosotros estamos orgullosos de nuestra empresa, contentos por cómo vamos consiguiendo superar mayores retos cada año, cómo crecemos, cómo hablan de nosotros nuestros clientes, cómo somos capaces de ilusionar a nuevos compañeros para que se unan a nuestro equipo? ¿a qué viene ahora eso de que retemos a nuestra empresa? ¿por qué hay que cambiarla?  ¿por qué no hemos elegido alguna frase así como “Proud of your Company” o algo así como “Queremos hacer felices también a nuestros clientes”… algo que nos ayudara más desde el punto de vista marketiniano y comercial?

La respuesta es clara, no sólo somos de no presumir, de no creérnoslo, de no confiarnos, sino que somos, mucho, de buscar la excelencia o al menos la mejora, de manera inconforme, de ser siempre autocríticos, y sobre todo de estar siempre dispuestos a probar, a mejorar y a arriesgar.

La empresa es el conjunto de personas que la formamos, con nuestros valores, con nuestras reglas del juego, con nuestras prioridades, con nuestra visión de querer ser el sitio donde mejor se desarrollen las carreras profesionales de un tipo de personas listas, inquietas, positivas, humanas, y de querer ser el partner que no todos los clientes buscan pero sí el que desean tener cierto tipo de clientes: aquellos a los que, como a nosotros, también les gusta hacer las cosas bien, les gusta apostar fuerte por los proyectos y sobre todo por las personas.

Siento personalmente como un fracaso cada vez que alguien valioso deja nuestra compañía porque no hemos cumplido sus expectativas o alguien puede darle más recorrido en otro lugar. Inmediatamente, intento saber qué ha fallado, qué podríamos haber hecho antes, qué podemos aprender para la siguiente ocasión y, si es posible, qué debemos incorporar, o eliminar, en nuestra empresa para que esa persona valiosa quiera volver con nosotros dentro de 2 años y encuentre entonces una empresa mejor y que pueda darle eso que hoy no le hemos ofrecido.

Algunos se fueron y me ayudaron dándome algunos sabios consejos. Recuerdo cuando se marchó Emilio Calvo en el 2004 y me dijo, “no quiero estar en una empresa donde el referente (hablaba por mí) sale todos los días de la oficina a las 12 de la noche, ¿qué clase de ejemplo damos si los que prosperan en la empresa son los que sacrifican su vida personal, no quiero ver que el CEO es el más sacrificado sino el más feliz”… Cuando convencí a Emilio para que volviera 9 años más tarde, recuerdo que le enseñé mi agenda y le conté varias anécdotas para demostrarle que, desde que se fue, me había puesto un reto personal de organizarme para salir cada año, de media, todos los días media hora más temprano, y cómo había conseguido una mucho mejor conciliación personal, por mucho que me apasiona mi trabajo.

Cuando escribo estas líneas somos 442 personas (441 si no contamos a nuestro compi virtual Alfred, espero que no se sienta mal el pobre si está leyendo este documento), 20 más que hace sólo 5 semanas… A este paso, pronto pasaremos una barrera sicológica de las 500 personas, el doble que hace 3 años… El crecimiento es bueno para muchas cosas… nos permite participar en proyectos más retadores, nos permite especializarnos más y por ello ser más productivos y eficientes cada uno de nosotros, nos permite complementarnos, relevarnos en tareas pesadas, divertirnos con una mayor diversidad, abrirnos horizontes bien sea por variedad de clientes o por poder elegir entre más ciudades en las que tenemos oficinas y poder trabajar… Pero también es algo que debe preocuparnos porque muchas organizaciones, con el tamaño, se volvieron inhumanas, insensibles… en algunas organizaciones, a partir de cierto tamaño, aparecieron los grupos rivales, el politiqueo, el enchufismo, las envidias y zancadillas, la apatía o la desvinculación personal con el proyecto colectivo.

Pero cuando digo que debe preocuparnos no quiero decir que deba atemorizarnos, quiero decir que debemos pre-ocuparnos… es decir, ocuparnos o trabajar-antes de que puedan materializarse esos riesgos.

Y este es un trabajo de todos, de cada uno. Un trabajo que merece la pena, porque es importante conservar algo tan valioso como lo que hemos conseguido entre todos, siendo solidarios, comprensivos, luchadores, inconformistas… Muchos vamos a seguir trabajando duro para que esta no sea otra empresa cualquiera.

Quéjate, identifica puntos de mejora, pero sobre todo, si es posible, propón iniciativas de mejora, lanza directamente los cambios que estén en tu mano y cuéntanos qué has conseguido mejorar, cómo llevamos esa buena idea al resto de la organización, cómo escalamos las buenas prácticas que han funcionado en un proyecto, en una oficina, en un cliente, en una situación difícil…  No pidáis permiso para lanzar cambios que penséis que pueden mejorar la compañía… tampoco pidáis perdón si veis que no funciona y hay que rectificar rápido. Esta empresa no castiga el error, se ha construido gracias a la iniciativa de muchos, y a la humildad para rectificar rápido cuando nos hemos equivocado.

Alguna vez hemos abierto oficinas en una ciudad porque “uno” de nuestra total confianza, una tal Pepe, se echó una novia allí y nos dijo que le gustaría montar un equipo y llevar proyectos desde allí. Alguna vez iniciamos una línea de negocio porque “alguien”, un tal Carlos, se leyó un libro en verano y nos dijo que le gustaría tener el objetivo de impulsar dicha disciplina durante el siguiente año.

También hubo momentos en los que algunas iniciativas no prosperaron, no coincidieron los tiempos o no tuvimos los recursos.

La empresa es un organismo vivo, en continua evolución, teniendo que adaptarse todo el tiempo a tendencias del mercado, a tecnologías cambiantes, a nuevos competidores… No hay estrategia que sobreviva muchos meses por bien pensada que esté… Sin embargo, hay una estrategia que no falla: ser capaces de mutar tan rápido como lo requiera el entorno, ser capaces de aprender rápido lo que funciona y lo que no, ser capaces de aprovechar las experiencias positivas para implementarlas con agilidad en toda la organización. En los tiempos que corren, no hay mayor fortaleza que la flexibilidad de aprender y cambiar rápido. Y no hay mayor manera de generar energía positiva que la de alinear todo lo posible, los objetivos del grupo con los objetivos de cada uno de sus miembros.

Este año, a algunos de mis colaboradores, les pedí que me enviaran su carta a los reyes magos de Enero 2019. Que me dijeran sus deseos a cumplir en un año, tanto los deseos de lo que esperamos para la empresa, como lo que esperamos para cada uno individualmente. También les propuse que indicaran algunos de dichos deseos que yo podía hacer públicos al resto del grupo de (unos 12) colaboradores directos con los que más trabajo. Me alegró comprobar que casi todos los deseos eran públicos, y que casi todos los deseos para la empresa eran comunes, compatibles, compartidos por muchos. Y me enriqueció enormemente saber de los deseos particulares de cada uno de ellos… Algunos ya han provocado que hagamos cambios en el organigrama, que potenciemos ciertas cosas en la empresa… otros sé que los dejaré guardados en background y aflorarán de manera natural cuando se planteen decisiones o alternativas que vayan o no en línea con lo que la gente quiere para sí mismos. Estoy seguro de que, como ha sucedido antes, en unos años, repasemos la lista y veamos que la empresa se ha adaptado a la gente y no al revés.

Si quieres que la empresa invierta más en formación (algo que nadie dice nunca que no)… propón algo concreto para ti mismo… prueba a plantear a la empresa algo así “…Si yo me hiciera estos 3 cursos de coursera de 6 meses de este profe de Stanford, que pienso que me permiten reciclarme o especializarme o hacerme más versátil para los proyectos del tipo X o Y, ¿la empresa me pagaría los cursos?” Ya te anticipo yo que puede que, además de pagarte el importe de los cursos, también te de un bonus adicional. “…si yo monto un club de lectura sobre este tema que nos viene bien a los que estamos en tales clientes… ¿la empresa ayudaría con algún tipo de recursos…?” ya te anticipo yo que siempre habrá una respuesta muy positiva en la medida de nuestras posibilidades.

Hace unos meses nuestro compañero Javier Peña, nos contó que llevaba meses con  Frysbe, una startup basada de una App, que venía desarrollando con ilusión a base de quitarle ratos de sueño y fines de semana… Estaba ilusionado porque su App empezaba a tener tracción, usuarios, incluso algunos ingresos… No quería dejar Sngular porque le gustaba lo que hacía (es uno de los padres de nuestro compi Alfred) y se sentía frustrado porque no podía empujar Frysbe a pesar de estar convencido de su potencial. Encontramos una solución temporal satisfactoria para todos y hoy Sngular es uno de los socios de Frysbe, permite que Javier autoregule el tiempo que debe dedicar a cada cosa, maneje el presupuesto con el que cuenta Frysbe y con el que pueda pagarse parte de su propio sueldo cuando lo dedica a Frysbe y no a los proyectos de Sngular. Javier trajo a Jorge, un compañero para ayudarle en Frysbe, y Jorge es hoy otro pedazo fichaje en el equipo de Sngular de Artificial Intelligence. Pero lo mejor de todo, es que cada poco tiempo seguimos preguntándonos si hay otra opción mejor, si hay que cambiar algo, si alguno de los planes que hicimos juntos se quedó ya pequeño o grande.

Hay que revisitar constantemente decisiones que se tomaron en el pasado. Porque lo que un día funcionó puede que ya no funcione más, y lo que no salió bien cuando lo intentamos hace tiempo, puede que hoy sí funcionase, porque no somos la misma gente (hay algunos más, algunos menos, pero todos somos hoy diferentes a cómo éramos hace unos años), porque los clientes han evolucionado, las herramientas y metodologías también, y la cultura y prioridades de todos también. Si hay algo que no funciona, cámbialo, propón mejoras… Y si hay algo que funciona, puede que también haya que cambiarlo, porque en esta empresa siempre pensaremos que podría funcionar mejor, y si luego no es así, no tendremos problema en reconocerlo y corregir rápido. Porque nuestra principal fortaleza es haber construido un entorno de confianza en donde todos estos cambios son posibles.

Un ejercicio que hicimos hace poco en una reunión de arranque de año, fue simular que le dábamos a una ruleta para que saliera al azar el puesto que nos tocaría hacer ese año en lugar de otro compañero que actualmente desempeñaba ese rol. Comentábamos cuánto nos costaría aprender a hacer bien eso de lo que ya se estaba encargando uno de nuestros compañeros, de qué ayuda necesitaría de todos los demás para hacer bien ese nuevo trabajo, de qué peligro tendríamos en la empresa de que ese relevo no saliera bien y cómo nos prepararíamos para ello… A continuación, ese al que le habían “quitado su trabajo” o tenía que hacer el traspaso de sus cosas en 2 meses, tiraba también de la ruleta y le tocaba otro puesto de otra persona… y así con todos los 12 que estábamos en la reunión. Creo que todo el mundo habló con sinceridad cuando empezó por alabar lo difícil que sería hacer las cosas igual de bien que el que hacía el trabajo hasta la fecha y creo que también todo el mundo se ilusionaba en la ficción de que le tocaría aprender cosas nuevas y tendría el apoyo del resto de compañeros… Estoy seguro de que ese ejercicio en otras empresas no sería tan sencillo. Estoy seguro de que la gente vería con ansiedad cómo uno heredaría marrones de un departamento con poca o ninguna ayuda del rol saliente. Sin duda, tenemos una base de confianza en el equipo construida con muchos pequeños detalles y a lo largo de mucho tiempo.

Te animo a retar a la empresa, a ponerla a prueba, a mejorarla, a comprobar si reacciona a tus propuestas de mejora, a tus ideas locas, a tus ganas de hacer otras cosas o hacerlas mejor. Ojalá la empresa reaccione bien, crezca en la dirección que tú quieres que lo haga, funcione como a ti te gustaría. Y si no reacciona bien, márchate, no te desgastes hasta que te afecte personalmente. Te lo digo de corazón. Eso sí, explícanos qué ha fallado, por qué te cansaste de esperar a que algo cambiara o se pusiera en marcha… Puede que en un par de años hayamos conseguido que todo eso que querías se haya hecho realidad, consigamos recuperarte y todos nos beneficiemos de que algo nos hizo reaccionar para ser mejores.

Alguno de vosotros diréis que todo esto suena muy bien sobre el papel pero que luego la realidad manda: los clientes, el crecimiento, la rentabilidad… Mi respuesta sería que sí que tenemos siempre muchos condicionantes pero que no hay nada que tenga más fuerza que las cosas en las que cree y que ya antes, en distintas ocasiones en nuestra historia, hemos priorizado otras cosas: nos hemos ido de algún proyecto grande porque no creíamos en lo que hacíamos, nos hemos traído gente de proyectos rentables porque no nos llevaban a ninguna parte a largo plazo, nos hemos apretado el cinturón antes de prescindir de nuestra gente, nos hemos arriesgado e involucrado al máximo porque el equipo creía en algo y arrastraba a la empresa, nos hemos penalizado económicamente porque hemos priorizado una relación a largo plazo.

Y ahora me preguntaréis alguno… y tú, José Luis… con qué retas a la empresa… Yo llevo respondiendo lo mismo ya muchos años… el día que venga un lunes por la mañana sin ganas de ver a la gente, sin ganas de reunirme para enterarme de lo que estamos haciendo en los proyectos, sin ganas de encerrarme con alguno de vosotros para inventarnos cómo enfocar un proyecto, sin ver sonrisas y risas de vez en cuando en medio de cualquier reunión, ese triste día me daría cuenta de que esta no es ya mi empresa, no será donde me vea a largo plazo, y supongo que me buscaré, os buscaré, un relevo que sea capaz de cuidaros mejor. ¿Qué voy a hacer para que eso no ocurra?, ¿cómo conseguir que en la empresa se mantenga un espíritu y un equipo de gente con el que hoy me iría al fin del mundo? pues es sencillo, cambiar lo que haga falta y empezar por animaros a todos vosotros a que cambiéis lo que haga falta.

Un abrazo fuerte!

José Luis Vallejo

Executive President

S​ngular​

 

Manifiesto de nuestro sngularHub

Este es nuestro Manifiesto para nuestro espacio en Madrid, el SngularHub (ó simplemente s|Hub)… y que es lo primero que te encuentras de frente al entrar en el mismo…

2017-11-30 11.12.58

“Hemos creado un espacio para aprender y trabajar, un lugar donde compartir experiencias en equipo, donde las ideas fluyen y se contagian, conviven con la tecnología y nos sirven para innovar, utilizando las herramientas que nos ayudan a construir el futuro. Este es un centro de investigación y desarrollo para todos: amigos, clientes y colaboradores dispuestos a crear junto a nosotros un hogar basado en el talento. Apostamos por las ideas y por las personas excelentes que quieran formar parte de esta cultura y que nos hagan más competitivos, más felices y mejores personas. Gracias por acompañarnos.”

Entrevista en La2 de TVE. Hablando de Sngular, de nuestra filosofía y visión.

Os copio el enlace del vídeo de la entrevista que se publicó el 11/noviembre/2017 en el programa “La Fábrica de ideas” de La2 de TVE. Como a la mayoría, a mí, no me gusta nunca verme ni escucharme, pero dice la gente que en la entrevista de 6 minutos ha quedado bien explicada y resumida mi visión y filosofía de empresa. Aquí os dejo el vídeo.

NoSabemosQuéSeremosPero

http://www.rtve.es/alacarta/videos/fabrica-de-ideas/fdi-imita/4302546/

 

Mi colaboración en Libro “La Burbuja Emprendedora” de Javier García y Enrique González

Siempre es un placer colaborar con Javier García porque siempre aprendo de su experiencia y de su sensatez cuando le leo o le escucho hablar sobre cualquier tema. Y cuando habla de emprendimiento, de valoraciones de empresas, … siempre suelo compartir sus mismos criterios, alejados de las tendencias de moda que en los últimos años han hecho tanto daño animando de manera insensata a emprender como sea, a todo el mundo, con una visión poco realista de las dificultades del camino, de las meras estadísticas de fracaso de todas las nuevas empresas.

Javier García y su socio Enrique González han escrito precisamente acerca de este tema un libro llamado “La burbuja emprendedora” que ya ha salido a la venta

PortadaLibroLaBurbujaEmprendedora

Javier me entrevistó como parte de un conjunto de entrevistas a empresarios e inversores que recopiló en el último capítulo del libro llamado “Manual de supervivencia para una burbuja emprendedora” e incluso me hicieron una caricatura :-)

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Enhorabuena Javier, por la iniciativa de la temática del libro y por el resultado, impecable, del mismo…

Ha sido un placer colaborar.

A continuación os comparto mi entrevista:

1.- José Luis, ¿ qué te llevó a montar tu propia empresa?

Me gustaba mi trabajo como consultor informático pero quería hacer cosas diferentes y sobre todo hacerlas con un estilo propio, formando mi propio equipo de colaboradores. Quería formar un equipo de gente lista y buena profesionalmente y que fuera también buena gente.

2.- Cuando poco a poco habéis ido creciendo, ¿qué estrategia de personas seguiste? ¿Cómo se van colocando (en qué puestos y con qué incentivos) a las personas en el lugar adecuado?

Ahora somos 400 personas distribuidos en varios países y ciudades, con perfiles profesionales muy diversos y complementarios pero con una forma de hacer, una cultura propia muy fuerte y que yo valoro com muy positiva o, al menos, de un estilo, con el que yo me siento totalmente identificado. Recientemente hemos sintetizado nuestra estrategia empresarial (que lidera nuestro CHO o Chief Hapiness Officer) en tres pilares: haz feliz al empleado, al cliente y al accionista por ese orden. Hacer feliz al empleado no es comprarle un futbolín o un tobogán mejor que en la startup de enfrente, y seguro que no mejor que el que le ponga Google; es entender a cada trabajador de manera integral, potenciando su recorrido profesional y teniendo en cuenta su faceta personal, sus planes de futuro. Esto atrae a gente buena que se compromete con los proyectos, y esa es la única forma de sacar adelante, de manera exitosa, proyectos que supongan un reto (por dificultad técnica, por exigencia de los plazos o dificultad en momentos de indefinición y cambio). El éxito de estos proyectos retadores hace feliz a nuestros clientes, que nos confían cosas cada vez más relevantes, nos hacen crecer y explorar nuevos territorios. Finalmente esto redunda en nuestra cuenta de resultados que hace feliz a nuestros accionistas. Y, algo relevante, todos los accionistas somos trabajadores de la empresa que estamos en el día a día al pie del cañón. Creo que es una estrategia sana, sostenible, que no deja huecos para la visión cortoplacista de algunos ejecutivos que buscan su bonus por encima del cuidado de la satisfacción de sus clientes y de sus equipos de colaboradores.

3.- ¿Qué aprendiste al convertirte empresario y que no se te pasó por la cabeza antes de involucrarte en el mundo de la empresa? 

En mi experiencia concreta, todas mis empresas y actividades se basan en el capital humano, en conseguir que gente distinta trabaje bien junta y que una idea se haga realidad con la colaboración de muchos. La clave de esto es la materia prima (elegir bien a la gente) y la comunicación para saber inspirar, motivar, colaborar, consensuar, debatir, convencer, resolver, comprometer, responder, razonar y aprender… en equipo. Yo era bueno en muchas de estas coas a título individual, pero cuando lideras una empresa, hay que reaprender todos estos verbos para saberlos conjugar … en equipo.

4.- Encuentro a emprendedores de varios tipos pero hay dos que me llaman mucho la atención: unos, que venden lo que no tienen (vendes y luego ya verás cómo lo resuelves) y otros que no salen a vender hasta que no tienen el producto hiper-perfecto lo que parece que nunca se llega. ¿Cómo se combina ese equilibrio para no morir en ambos extremos?

Yo vendo lo que puedo asegurar que voy a tener pero aún no tengo. En mi sector, si vendiera lo que ya tengo es que estaría vendiendo algo anticuado, y si no hubiera aprendido a estimar bien lo que puedo llegar a construir con una tecnología, con un presupuesto o con un plazo cerrado, con un nivel suficiente de garantía o confianza… ya habría muerto por el camino en estos últimos 20 años de promesas y proyectos desarrollados.

5.- ¿Qué lecciones te ha dado la vida empresarial en el campo de elegir socios con los que navegar? ¿Qué suele fallar?

Busco socios que me complementen, que me enseñen de un sector, de un modelo de negocio, … y con los que sienta que comparto una forma de hacer, unos valores, una visión. Una vez me asocio con alguien en un proyecto o empresa, sigo invirtiendo tiempo en contrastar periódicamente las visiones y, cuando no están alineadas , busco soluciones y salidas amistosas que supongan un refuerzo de la relación personal aún cuando se cierre un capítulo en la relación profesional.

He tenido socios con los que he repetido en varios negocios, incluso cuando algunos de ellos han ido mal. Me ocurre algo parecido a cuando algunos de mis empleados o colaboradores deja mi empresa para probar algo distinto (emprender, cambiar de país, conocer cómo se trabaja en una empresa más grande, o más pequeña…) procuro mantener una buena relación que en muchas ocasiones termina materializándose con que estos colaboradores vuelven a mi empresa, o me hago socio de su nueva startup, o se convierten en clientes míos, o en algunos casos de personas “reincidentes”, todo lo anterior a la vez.

Vamos a un mundo de relación entre personas y no entre empresas y cada vez es más difusa la separación entre un socio en el capital de tu empresa,  y considerar socio a un profesional que, pudiendo elegir proyecto en cualquier empresa, decide desarrollar su proyecto profesional dentro de tu empresa durante un tiempo.

En ambos casos, se trata de relaciones entre personas y, al igual que en la relaciones de amistad o de pareja, pasan por distintas etapas con diferentes capacidades, necesidades y deseos.

6.- ¿Bajo qué condiciones recomendarías a una empresa buscar un inversor financiero?

Alguien me dijo una vez que un banco, o un inversor financiero, “es alguien que te presta un paraguas cuando hace sol y te lo quita cuando llueve”. Así que mi recomendación es que busques a un inversor financiero, temporal, cuando creas que tienes un modelo de negocio que te llegue a ofrecer mayor rentabilidad que lo que te costará el dinero que te van a prestar, y siempre que tengas cierta confianza en que contarás con dicho socio financiero el tiempo suficiente para rentabilizar tu empresa antes de que “se ponga a llover”.

7.- Qué te hace rechazar un proyecto cuando te llega porque lo consideras un bluf?

Falta de trabajo previo. Poco rigor en el análisis de esfuerzos y riesgos. Sobrevaloración de la idea sobre la capacidad de ejecución. Inmadurez del equipo.

8.- Parece que inversión es igual a TIC, pero hay un campo inmenso en campos como la salud, la biotecnología o la inteligencia artificial, ¿crees que algún día los inversores que ahora sólo meten dinero en TIC en España empezarán a evaluar esta tipología de proyectos?

Sí. Pero no es un tema que dependa de que sean sectores más difíciles sino de que tenemos que cambiar poco a poco de mentalidad y dejar de pensar que invertir en startup es comprar billetes de lotería para conseguir un pelotazo rápido. La baja barrera de entrada en proyectos TIC es sólo aparente. Precisamente porque hace falta menos tiempo, menos conocimientos y menos experiencia para poder hacer algo en TIC, hay mucha más gente haciéndolo y se convierte en una carrera de tiempos, de masa crítica, de bolsillos profundos para el marketing o simplemente de suerte. En otros sectores hace falta un mayor entrenamiento, conocimiento, experiencia, paciencia y también capacidad de inversión pero, probablemente, desde un punto de vista estadístico, se consigan mejores rentabilidades. Mis últimas inversiones se han ido aproximando a la convergencia que hay entre sectores BIO y Salud con las TIC.

9.- Cuéntanos los retos de Sngular, y dónde pones ahora mismo tus ilusiones cada mañana.

El mayor reto es seguir conservando el alma de empresa que hasta ahora nos hace diferentes y nos da ventajas en ciertos aspectos (capacidad de retener y fidelizar el talento, capacidad de adaptación rápida, ADN de innovación e intraemprendimiento). A medida que seguimos creciendo en tamaño y diversificando en competencias es para mí cada vez más una obsesión el poder conseguir que la empresa siga siendo innovadora, organizativamente ágil y culturalmente sana.

Lo que más me motiva es seguir de cerca los espectaculares avances tecnológicos que habilitan nuevas formas de hacer las cosas. Me gusta mezclar tecnologías que hasta ahora no se han aprovechado adecuadamente en muchos sectores.

En Sngular, una empresa cuyo corazón es el desarrollo de software avanzado, tenemos hoy equipos especializados también en diseño de hardware, explotación de servicios en la nube, diseño de productos digitales, experiencia de usuario, marketing digital y comercio electrónico, y en estos momentos estamos apostando muy fuerte en disciplinas como la ciencias de datos, inteligencia artificial, realidad aumentada e internet de las cosas. Es precisamente en la unión o intersección de estas disciplinas donde están apareciendo grandes oportunidades y nuevos productos, servicios o modelos de negocio.

Disfrutamos cuando preparamos una reunión con un cliente en la que hemos trabajado para proponerle algo distinto, algo más multidisciplinar de lo que probablemente espera, y que pensamos que supone un mejor enfoque para un problema o una nueva oportunidad en su negocio.

Prólogo del libro “Futurizable” sobre el trabajo del futuro

El amigo Javier Martín acaba de sacar a la venta el libro Futurizable con un completo e interesantísimo compendio de artículos sobre tecnologías y tendencias que marcarán nuestro futuro inmediato.

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El libro estará en breve disponible en papel y ya lo podemos conseguir en formato digital en Amazon en formato .mobi para dispositivos kindle o en Dropbox en formato PDF y epub para otros lectores de libros electrónicos. Los suscriptores de la newsletter Futurizable pueden descargarlo de forma gratuita.

Javier me pidió que realizara un prólogo para su libro y él mismo eligió uno de los temas de los que ya había hablado en mi blog. Os dejo, a continuación, el prólogo sobre el futuro del trabajo.

¿Habrá trabajo para todos?

Cada vez que hablamos de todas las tecnologías que provocan cambios con aceleración exponencial tenemos la sensación de estar en ese momento clave, ese famoso punto de inflexión (tipping point) en el que, de la noche a la mañana, nada será igual y no habrá sector o industria que no tenga que ser reinventado.

Es verdad que en las próximas décadas, gracias a la combinación de diferentes tecnologías cada vez más abundantes o baratas, vamos a tener que enfrentarnos a nuevos retos muy relevantes: estaremos cerca de la energía global accesible y gratuita, de la esperanza de vida casi ilimitada y de una superinteligencia capaz de racionalizar y optimizar complejos problemas globales que hoy no somos capaces de abordar.

Pero la sensación de vértigo no es algo nuevo. Muchos de nuestros antepasados tuvieron estas mismas sensaciones desde hace siglos. La sensación de aceleración continua es una constante en toda nuestra historia, la derivada de la función exponencial “e elevado a x” vuelve a ser “e elevado a x”. Dicho de otra manera, aplicando una escala local o una perspectiva histórica que relativice las cosas, muchos antepasados sentían estar, al igual que nosotros hoy, en ese momento clave a partir del cual nada sería igual.

Si pensamos en algunas de las revoluciones que hemos superado en nuestra historia, podríamos imaginarnos algunas de las preocupaciones de nuestros antepasados: “a este paso ya no vamos a tener que salir a cazar todos los días”, “¿no va a ser necesario ir a por agua?”, “cuánto tiempo libre, ¿para qué?”, “con la automatización de la agricultura no van a ser necesarios tantos agricultores ni ganaderos, ¿a qué nos vamos a dedicar?”, ¿máquinas fabricando objetos?, ¿qué va a ser de los trabajadores de la industria?”, “¿máquinas que controlan, conducen, gestionan o piensan casi como personas?, ¿qué vamos a hacer con los taxistas, los médicos o los dependientes?”.

Imaginemos un diálogo ficticio entre: (A), un tátara-tátara-…-tátara abuelo, nacido hace 200 años; y (B), uno de nuestros sobrinos milenials.

(A): Estoy muy preocupado porque no sé qué oficio va a heredar mi hijo. Trabajo en un taller donde se fabrican enseres de metal para la casa y cada vez hay más máquinas que empiezan a producir los objetos en menor tiempo y somos menos los obreros necesarios. Ahora las máquinas empiezan a tener elementos eléctricos que además permiten hacer las cosas de forma más automática todavía.

(B): Pues yo estoy preocupado por mi propio futuro. Trabajo como comunity manager en una empresa de la industria del sector turístico y ahora están empezando a incorporar unos bots que generan contenido automático en función de nuestras ofertas y que directamente contestan a los clientes que nos consultan dudas.

(A): ¿Qué es el sector turístico?, ¿de quién eres manager exactamente?, ¿qué es un bot?… Mejor empieza por el principio… ¿qué es lo que fabricáis en tu empresa? Bueno, como tu trabajo parece demasiado avanzado y puede que no lo entienda, cuéntame qué otros tipos de trabajos hay en tu época, igual me valen para coger ideas sobre qué debo empezar yo a prepararme. ¿Por ejemplo, de qué trabajan tus hermanos?

(B): Pues mi hermano menor ahora organiza campeonatos de eSport. Tuvo éxito como comentarista de partidas de fútbol en YouTube, luego fue manager de uno de los equipos de la liga en un operador móvil. Le va bastante bien, en la última edición tuvieron 350.000 seguidores del partido.

(A): Vaya. Suena impresionante. YouTube supongo que será una ciudad muy grande y lo de eSport supongo que será algún deporte. Otro día me cuentas lo del que opera de manera móvil. He oído hablar del juego del fútbol pero no sé qué es el deporte aparte de algunos juegos. Y lo que más me extraña es ¿cómo consigue tu hermano ganar dinero haciendo deporte? Tienes algún familiar que tenga algún otro trabajo que sea más fácil que yo pueda entender y aprender.

(B): Bueno, aunque para la mayoría de trabajos hay que tener preparación en cosas muy sofisticadas, hay algunos otros que yo creo que sí podrían ser más sencillos de entender. Mi primo era asesor de imagen de un político y ahora ha montado una empresa que organiza eventos y convenciones. También tiene un equipo de personal shoppers y ahora se ha asociado con unos arquitectos de interiores y están empezando a diseñar y personalizar espacios para ferias virtuales.

(A): Déjalo… no entiendo cómo pueden pagar por organizar esas cosas, o por ayudarte a hacer la compra… Creo que no me puedes ayudar mucho porque eres demasiado avanzado para mi tiempo… Si te parece, dejamos que siga hablando el narrador a ver si voy pillando algo.

Y así volvemos con nuestra gran preocupación: a qué nos vamos a dedicar dentro de 10 o 20 años, cuando un robot pueda ser nuestro camarero, o nuestro enfermero, o nuestro cocinero; o cuando un programa de software empiece a sustituir a nuestro médico de cabecera, a nuestro director financiero, a nuestro taxista, a nuestro teleoperador o a nuestro locutor de radio.

Si miramos hacia el pasado vemos que en los últimos dos siglos nos hemos inventado y desarrollado, de manera muy sofisticada, nuevas industrias que no satisfacen necesidades básicas como la fabricación de objetos o alimentos.

¿Cómo explicamos a uno de nuestros antepasados la gran importancia que tienen en nuestra economía mundial la industria del turismo, o la industria del cine, de la televisión, el internet, los móviles, la gastronomía, el deporte, la moda, o la industria de la música, el teatro, la danza, o el ecommerce, los influencers, los youtubers, los videojuegos, la industria de la publicidad…? Las llamamos industrias porque tienen un modelo de negocio económico, pero no por la capacidad de fabricación de objetos materiales. Por otro lado, los servicios inmateriales que venden están basados en otros bienes y servicios inmateriales igualmente, por lo que no existe ya ese límite de recursos para comerciar.

Imaginemos cómo explicarle a nuestro antepasado (A) acerca de la cantidad de gente, tiempo y trabajo necesarios para realizar una película actual, o sobre el ingente número de colaboradores y tiempo invertido en documentar los cientos de webs que recogen todos los detalles de las sagas de ficción “StarTrek”, “Harry Potter” o “Los Simpsons”.

Os propongo que intentemos responder a las preguntas que podría plantearnos nuestro antepasado y comprobaremos que estaremos respondiendo a las mismas preguntas que hoy nos planteamos nosotros acerca de nuestro futuro.

“¿Dónde vamos a encontrar o crear esos nuevos espacios de bienes para la nueva economía?”

Al igual que internet ha sido un nuevo espacio (creado sin límites geográficos, con sus propias normas, idioma, monedas y modelos de negocio) sobre el que se han construido un montón de nuevas industrias y empresas, imaginemos las posibilidades que nos darán los distintos mundos virtuales cada vez menos distinguibles del mundo real. Centrémonos sólo en la nueva industria del ocio virtual, ¿cuántos decoradores, asistentes personales, asesores, guías turísticos, profesores, diseñadores de personajes, estilistas, iluminadores, guionistas o directores pueden hacernos falta en el futuro para dar contenido a los mundos de fantasía que puedan desarrollarse en espacios virtuales que todo el mundo se pueda inventar?

“¿Llamaremos a eso trabajo?”

Pregúntale a (A) si lo que hacemos hoy para ganarnos la vida, lo considerarían un trabajo hace un par de siglos.

“¿Nos pagarán por ello? “

Puede que sí o puede que no. Si es que no, será porque hemos alcanzado un nivel de cobertura social y económica en la que cobrar por “esos trabajos” pueda llegar a ser algo opcional. O bien porque el dinero haya ido perdiendo valor para la mayoría de bienes y servicios de primera necesidad.

“¿Cómo de rápido habrá que adaptarse?, ¿nos dará tiempo a reciclarnos?“

Es más fácil predecir el futuro de dentro de 20 años que el de dentro de 5 años ya que a corto plazo hay multitud de variables, coyunturas, como por ejemplo los temas políticos o regulatorios que pueden adelantar o atrasar los cambios económicos y sociales impulsados por los cambios en la tecnología. Nos esperan muchos conflictos y resistencias de todos aquellos colectivos que hoy siguen pensando que tenían un trabajo o carrera profesional que les duraría toda su vida.

La forma más segura para no ser incluidos en los colectivos de profesionales que más sufrirán en los próximos años es precisamente no pensar que nuestro trabajo es para toda la vida. Debemos ir olvidando lo de trabajar “de lo nuestro”, lo de tener el futuro asegurado porque un día conseguimos una licencia, aprobamos una oposición o nos hicieron un contrato fijo.

Cuando rediseñemos el concepto de “jubilación” profesional, dejaremos de aferrarnos tanto a defender esos trabajos que hoy van quedando desfasados pero que necesitamos que nos duren hasta llegar a una edad de jubilación.

Lo más valioso será nuestra capacidad de aprender rápido, de adaptarnos a los cambios. Viviremos profesionalmente cada vez más ciclos donde combinaremos formación y ocupación cada pocos años. En cada iteración pivotaremos sobre algo que sabemos hacer y algo que nos gustaría saber hacer. Si tenemos suerte, convertiremos nuestros hobbies en nuestras siguientes profesiones. Contaremos cada vez con más ayuda de máquinas que nos entrenen para ser lo que queramos ser. Adaptaremos nuestra vida profesional a la extensión cada vez mayor de la esperanza de vida. Puede que a los 30 años nos encante ser algo parecido a un programador informático, a los 60 años algo parecido a un médico, a los 90 algo parecido a un político y a los 120 años algo parecido a un filósofo o un historiador.

“¿Será necesario trabajar?”

No como obligación. No para alimentarnos o sentirnos seguros.

“¿Habrá trabajo para todos?”

Como hemos explicado con algunos ejemplos sencillos, añadiremos cada vez un mayor nivel de complejidad o sofisticación por el que crearemos trabajos para todos los que quieran trabajar.

Espero que todos quieran trabajar, porque dejará de ser un elemento de necesidad básica para convertirse en un estímulo, un modo de sentirnos parte de un grupo social, sentirnos únicos, distintos, sentirnos vivos gracias a la capacidad de reilusionarnos con nuevos retos y de hacer cosas relevantes, valiosas e importantes para los demás.

¿Cuáles serán los trabajos más valiosos?

Los que combinen una aproximación humanista y científica para abordar la gran cantidad de retos éticos y filosóficos que se generarán en torno a la creación, modifcación y mantenimiento de la vida, y acerca de nuevos modelos de convivencia (económica, social, política y religiosa) que respeten la diversidad y optimicen la abundancia de recursos de una forma sostenible.

¿Podríamos enumerar algunas profesiones a las que veamos mucho potencial en 15 o 20 años?

No. No quiero ponerme colorado leyendo este libro dentro de 10 años. Basta mirar las profesiones más demandas hoy y comprobar que no podían ser ni siquiera definidas hace 10 años. Intentemos ser creativos pero no meramente ocurrentes esforzándonos con una lista de profesiones rimbombantes como “científico de datos especializado en psicología de robots mineros en Marte” porque podríamos ser ocurrentes pero no acertaremos demasiado.

¿Cuáles serán las habilidades o capacidades más necesarias en esos trabajos del futuro?

Necesitaremos una base técnica-científica, (ciencia, tecnología, matemáticas e ingeniería) para entendernos con nuestras nuevas herramientas (nuestras máquinas inteligentes del futuro) y necesitaremos potenciar mucho más nuestras capacidades de entendimiento y trabajo en equipo, de comunicación con máquinas (para transmitirles un plan o unos objetivos), de comunicación con personas (para construir con ellos visiones colectivas y para motivarles e ilusionarles con un fin que merezca la pena), y nuestra creatividad para plantear las preguntas correctas y plantear las necesidades a resolver que sean realmente oportunas.

“¿Por dónde empezamos?¿cómo nos preparamos para este futuro lleno de incertidumbre, de cambios y de retos?”

En primer lugar, estando atentos para conocer y entender, en la medida de lo posible, las principales tendencias y revoluciones tecnologías que actuarán de palancas de transformación en los próximos años. Para ello, este libro es, sin duda, una magnífica recopilación del estado del arte en numerosas tecnologías disruptivas, así como de tendencias y ejemplos que no sólo nos anticipan ese futuro que nos espera, sino que, ojalá, también nos inspiren para que seamos nosotros quienes tomemos las riendas de ese futuro en el que, como siempre, casi todo vuelve a estar por inventar.

José Luis Vallejo, CEO de Sngular

 

Taking good care of good people is profitable.

Taking care of good people who are also kind people, always ends up being profitable. “How many times have you heard me say this? Hundreds, perhaps? That is because I have been saying it for many years. I did not learn it as a strategy to make money; I came up with it simply because it is what I read, the statistic I get from my own professional experience and the experience of my company.

(beware, content no suitable for those allergic to people saying good things about their company and their co-workers, which may end up sounding like self-advertising; keep away from the reach of envious people, and call detox services if you have read two posts of this kind today; in case of overdose use eye drops or visit a blog where they trash, for example, bosses that pretend to be cool but are in fact, bastards)

Ever since I started to build my own company and my own team, I looked for smart, sharp people, people who were better than me, from whom I could learn and improve the many different directions in which the company had to grow… But in addition to being good professionals, it was essential for me from the beginning that they were good persons as well. I had to bring aboard people I would be willing to work with daily because we spend many hours with our co-workers, and if you are lucky enough to be able to choose your team, make it people with whom you want to share a lot of time. On top of that, I tend to be trusting by nature, (a bit too much according to some), so for me, it is better to be surrounded by people with whom you don’t need to be defensive.

I didn’t look for those who were theoretically the most profitable for each particular project, nor for the most docile or polite, and I didn’t want suck-ups… I wanted non-conformists but positive people who want to do things the right way, better and better all the time, those who do not get tired of learning and who ask and look at things from different perspective, people who think outside the box. I even have a soft spot for the grumpy and antsy-pants. In small doses, and mixed into the right team these types complement and enrich the whole with their critical or innovative personalities.

And I always placed my bets on them; I let them do, I trusted them and did my best to be trustworthy for them, I vouched for them whenever I had to. I even had to make some hard decisions when a client forced me to choose. And I always opted for my people. I lost some opportunities or projects my people did not believe in, and I also gained others thanks to their commitment and responsibility, to their creativity and intelligence, thanks to the solidarity of my team.

Today, I am very proud of my team. Most of them, I like to think, feel the company is a little bit theirs because in fact, whether they believe me or not when I tell them, the company goes where they want it to go. They make me diversify because that is what the team wants: people push us, and that is how we get to do different things. Some employees leave us only to return as clients; others leave, learn from other cultures and then return to us (about 5 or 6 almost every year); others tell us about their personal entrepreneurship projects, and we end up being partners in their adventure; others convince us to open offices in cities we would have never considered had they not dragged us along with them (several times after their significant others… a boyfriend or girlfriend who found the work of his or her life in a distant part of the world… and there we went).

But as it turns out, this risky formula of putting employees first has resulted in a company that has a good team, a team with initiative and commitment. And nowadays, that is precisely the scarce commodity that everyone needs: “good professionals with initiative and determination.” That’s what our customers are looking for to add to their technology and innovation projects… And this has led me to have satisfied, returning customers, who give us the opportunity to walk with them in ever more ambitious, more strategic, and also more exciting challenges. And although our ISO9001 consultants still find it hard to understand when we explain this, it turns out that quality, understood as the satisfaction of our customers, is no longer our strategic objective, but a consequence of our way of treating our team. Because, and I can’t stress this enough, we did not start by treating people well as a means to this premeditated purpose, but because we believed it was the best way to build the company we wanted, a business where we would want to for a long time.

And finally, these satisfied and loyal enough customers have pushed our company to take on new challenges, in new countries, and make our company more and more profitable every day.

I am lucky to have this company in the 21st century, where capital is not a scarce good, and small companies can undertake big projects if they have the right people. Perhaps in the 19th century, capital was the most important thing to have, an asset just like machinery or the large factory needed to manufacture a product that, once produced at a competitive price, would always have a market, and where people were a necessary evil to operate the factory or the machinery (in fact we still talk about human resources because people were resources at the service of production). I suppose that if anyone had tried to set up a company based on a philosophy similar to mine in those times, they would have lasted very little and we would never know about them.

But today the scarce good is talent (this is, in fact, a truism since we often forget that the very meaning of “talent” is, by definition, a scarce commodity)… It is human talent, creativity, innovation, empathy with customers… that defines and builds the products and services that in turn generate demand. It is technology and innovation skills, rather than the offer of a particular product, manufactured in any old way that enables the demand. So, having built a company where I wanted to work, I have found by serendipity a way to bring together something scarce and therefore valuable.

For a couple of years now, we have given this strategy a name in my company, we have a Chief Happiness Officer, something many find funny because it seems a way to get attention or a headline. Some think that this position is filled by someone who is dedicated to softening the office with jokes or foosball games … But for us, the CHO is increasingly a fundamental and central role in the company as it is the summary of our entire strategy and has three “simple” goals:

  1. make our employees happy (not only through a good atmosphere, camaraderie, and other obvious things about happy people working more at ease and therefore being more productive and having fewer sick leaves… that too, of course… but I am more concerned about putting employees/partners/colleagues at the center of every business decision, so they feel they are progressing and have a fulfilling professional career, with guidance, training, and challenges nor too large or too small, always taking into account their interests and circumstances when we  are offering them the next professional step.
  2. make our clients happy (understanding them, helping them in their projects, their fears, their goals, sometimes surpassing their expectations, at times trying to make them change their minds, but always taking into account their interests or objectives and trying not to hinder them with ours.
  3. to make our shareholders happy (which, today, are all also employees of the company), with an approach to business that guarantees sustainability (in our case based on our capacity for innovation and diversification) and maintains a good rate of growth and profitability.

And of course, we must treat these three groups of human beings, with honesty, respect, and transparency… If we want our relationship with them to be lasting (and I am beginning to sound like a priest with all this advice on how to treat others) I believe some essential ingredients are necessary to build trust; otherwise, relationships wither.

I guess there are some brainy theories about companies being like any other living organism, and having their own Maslow pyramid, including a business version of security, self-realization, and some ultimate pursuit of corporate happiness… (I am sure that this business happiness theory has already been invented) But what I think may be innovative, what many tell me is very risky, (though it works for me), is that the priorities I have mentioned of making 1) 2) and 3) happy when making day-to-day decisions in the company, are prioritized precisely 1) 2) 3) and not 3) 2) 1) as undoubtedly some profitable companies in past centuries will continue to work today.

Attention!! Disclaimer: do not try to do this in your companies if you do not see it clearly. Beware of applying recipes of any kind, given by anyone who says it works, especially if they come from a LinkedIn management gurus who has nothing at stake because they do not test their theories in their own company (those are the worst). Each company is different; each sector works in a particular way, we all do things in a different way. All I am saying is that, in my sector, with my people and my clients, with my particular things, this works for me in particular, and has worked so far (for 20 years now).

Oh, well! Here is another post without links, tags, photos, or bold, repeated keywords … Crap! Tomorrow some SEO knowledgeable person in the company will scold me, and I will have to admit they are right.

Cuidar de la gente buena, que es buena gente, sale rentable

“Cuidar de la gente buena, que además es buena gente, siempre termina saliendo rentable”. ¿No me habéis escuchado antes esta frase? ¿cientos de veces? Es que llevo diciéndola desde hace muchos años. No la aprendí porque fuera una estrategia que yo me planteara algún día para ganar dinero, sino que la deduje simplemente porque es la lectura, la estadística, que obtengo de mi propia experiencia profesional y de mi empresa.

(atención, contenido no apto para los alérgicos a que otra persona hable bien de su empresa y de sus compañeros y que termine pareciendo autopublicidad; mantener lejos del alcance de los envidiosos y llamar al servicio de desintoxicación si se han leído dos post de este tipo en un mismo día; en caso de sobredosis utilizar algún colirio o blog que hable, por ejemplo, de que los jefes que van de guays son unos cabrones)

Desde que empecé a construir mi propia empresa, mi propio equipo de compañeros, busqué gente lista, gente inquieta, gente mejor que yo para aprender y para mejorar en muchas facetas que poco a poco una empresa tiene que ir incorporando… Pero además de buscar compañeros buenos profesionales, fue para mí imprescindible desde el primer momento que mis compañeros fueran buena gente, que me apeteciera trabajar y convivir con ellos, porque se pasan muchas horas con tus compañeros de trabajo y ya que uno tiene la suerte de elegir compañeros de trabajo, que sea de los que quieres tener para toda la vida. Y encima yo, que soy confiado por naturaleza (de más según algunos), mejor estar rodeado de gente con la que no hubiera que estar continuamente a la defensiva.

No busqué a la gente que fuera teóricamente más rentable para los proyectos que hacíamos en cada momento, ni a la más dócil, ni a los más ‘polite’, ni pelotas … sino a la gente inconformista pero positiva, a los que buscan siempre hacer las cosas bien, cada vez mejor, que quieren mejorar con el tiempo, que no se cansan de aprender, que hacen preguntas y replantean las cosas con enfoques distintos. Incluso tengo algo de debilidad por los que a primera vista parecen un poquito gruñones y por los culo-inquietos. Estos, en pequeñas dosis, y siempre que se mezclen con equipos que les den confianza para que su carácter crítico o innovador, complementan a los equipos bienavenidos.

Y aposté siempre fuerte por todos ellos, les dejé hacer, confié e intenté que confiaran, di la cara por ellos siempre que hizo falta. Incluso tuve que tomar decisiones difíciles cuando algún cliente me puso alguna vez en aprietos obligándome a elegir. Y elegí mi gente, y perdí oportunidades o proyectos en los que mi gente no creía, y gané muchos otros gracias al esfuerzo, al compromiso, a la responsabilidad, a la creatividad, a la inteligencia, a la solidaridad de mi equipo.

Hoy estoy muy orgulloso del equipo que tengo alrededor. La mayoría creo que sienten la empresa un poquito suya porque en realidad, me crean o no cuando se lo digo, la empresa va por donde todos ellos quieren que vaya. Me obligan a diversificar porque es el equipo el que quiere: las personas nos empujan y conseguimos hacer cosas diferentes. Algunos empleados se marchan para hacerse luego clientes nuestros; otros se marchan, aprenden de otras culturas y luego vuelven con nosotros (unos 5 o 6 casi todos los años); otros, nos cuentan un proyecto personal de emprendimiento y terminamos siendo socios en su aventura; otros, nos convencen para abrir oficinas en ciudades a las que nunca habríamos ido si no nos hubieran arrastrado con ellos (varias veces detrás de sus parejas… ese novio o novia que encontró el trabajo de su vida en la otra parte del mundo… y hasta allá nos fuimos).

Pero resulta que esta fórmula tan arriesgada de poner a los empleados como la primera prioridad, ha generado una empresa que tiene un equipo bueno, con iniciativa y con compromiso. Y resulta que en estos tiempos, ese es precisamente el bien escaso que todos necesitan: “buenos profesionales con iniciativa y compromiso”. Eso es lo que nuestros clientes buscan para sus proyectos de tecnología e innovación… Así que he terminado teniendo clientes satisfechos, que repiten, que nos ofrecen la oportunidad de acompañarles en retos cada vez más ambiciosos, más estratégicos y también más divertidos. Y aunque a los consultores de la ISO9001 esto todavía les cueste verlo cuando se lo explicamos, resulta que la calidad, entendida como la satisfacción de nuestros clientes, no es ya nuestro objetivo estratégico, sino una consecuencia de nuestra forma de tratar a nuestro equipo. Porque, reitero, no empezamos tratando bien a la gente como un medio para dicho fin premeditado, sino porque pensábamos que era la mejor forma de construir una empresa en la que nos apeteciera trabajar por mucho tiempo.

Y por último, estos clientes satisfechos y bastante fieles, han empujado nuestra empresa a nuevos retos, a nuevos países, y la hacen cada día más rentable.

Tengo suerte de tener esta empresa en el siglo XXI, donde el bien escaso no es el capital, donde los grandes proyectos se pueden hacer con empresas pequeñas si tienen a la gente adecuada. Quizá en el siglo XIX lo importante era tener el capital, el activo como la maquinaria o la gran fábrica necesaria para producir un producto que, una vez producido a un precio competitivo, siempre tendría su mercado y donde las personas eran un mal necesario para operar la fábrica o la máquina (de hecho todavía hablamos de recursos humanos porque las personas eran recursos al servicio de la producción). Supongo que si en aquellas épocas alguien montó empresas basadas en filosofías parecidas a la mía, fueron empresas que duraron poco y que nunca llegamos a conocer.

Pero hoy el bien escaso es el talento (la frase anterior es una perogrullada por el propio signifcado de “talento” que se nos olvida que es, por definición, un bien escaso)… Es el talento humano, la creatividad, la innovación, la empatía con los clientes…  la que define y construye los productos y servicios que a su vez generan la demanda. Es la capacidad de tecnología e innovación, en nuestro caso, la que habilita la demanda y no la oferta de un producto concreto a fabricar de cualquier manera. Así que, por azar, por haber construido algo donde me apetecía trabajar a título individual, he encontrado la forma de aglutinar algo escaso y por tanto algo valioso.

sngularCHO

Desde hace un par de años, a esta estrategia le hemos puesto nombre en mi empresa, tenemos un Chief Happiness Officer que a mucha gente hace gracia porque parece una manera de llamar la atención, parece algo para sacar algún titular. Algunos pensarán que es alguien que se dedica a amenizar la oficina con chistes o partidas de futbolín… Pero el CHO es para nosotros cada vez más un rol fundamental y central en la compañía ya que es el resumen de toda nuestra estrategia y que tiene tres “sencillos” objetivos:

  1. hacer felices a nuestros empleados (no sólo con buen ambiente, compañerismo y esas obviedades de que la gente feliz trabaja más a gusto y por ello es más productiva y que así tiene menos bajas por enfermedad…, que por supuesto, también …  sino me refiero principalmente a preocuparse en cada decisión empresarial de que los empleados/colaboradores/compañeros se sientan realizados, de que progresan y tienen proyección o recorrido profesional, con guía, con formación, con retos ni demasiado grandes ni demasiado pequeños, teniendo en cuenta sus intereses o su contexto cuando se les propone un siguiente paso profesional.
  2. hacer feliz a nuestros clientes (entendiéndolos, ayudándolos en sus proyectos, en sus miedos, en sus objetivos de fondo, a veces superando sus expectativa, a veces intentando hacerles cambiar de opinión, pero siempre teniendo en cuenta sus intereses u objetivos y no condicionándolos con los nuestros.
  3. hacer felices a nuestros accionistas (que, hoy por hoy, somos todos también empleados de la empresa), con un planteamiento de compañía que garantice la sostenibilidad (en nuestro caso basada en la capacidad de innovación y en la diversificación) y que mantenga una buena tasa de crecimiento y de rentabilidad.

y por supuesto, a los tres colectivos, como personas que son, los debemos tratar siempre con honestidad, respeto, transparencia…Si queremos que sean relaciones duraderas (voy pareciendo ya un cura con tanto consejillo del trato al prójimo) creo que está claro que son necesarios ciertos ingredientes básicos para generar confianza entre las personas o de otra manera las relaciones terminan durando poco o nada.

Supongo que habrá por ahí teorías sesudas de que la empresa, como cualquier organismo vivo, tendrá también su propia pirámide de Maslow equivalente,  y que incluya una versión empresarial de la seguridad, la autorealizacion y algún fin último de búsqueda de la felicidad empresarial…(seguro que esto de la felicidad empresarial debe estar ya inventado) Pero lo que yo creo que puede resultar innovador, lo que muchos me dicen que es muy arriesgado, pero que en mi caso resulta que funciona, es que las prioridades anteriores de hacer felices a los colectivos 1) 2) y 3), cuando se toman decisiones en el día a día de la empresa, sean precisamente ordenadas con la prioridad del 1) 2) 3) y no del 3) 2) 1) como seguramente algunas empresas rentables en los siglos pasados seguirán hoy funcionando.

¡¡Atención!! precaución, no intenten hacer esto en sus empresas si no lo ven claro, o no me vengan luego con reclamaciones. Cuidado con aplicar recetas de ningún tipo, dichas por ninguna persona que diga que a ellos les funciona, y menos si en linkedin tienen etiquetas de gurús del management pero resulta que no se arriesgan con estas técnicas en su propia empresa (esos son los peores). Cada empresa es un mundo, cada sector funciona de una forma, cada maestrillo tiene su librillo. Yo sólo digo que a mí, en mi sector, con mi gente, con mis clientes, con mis cosas particulares, a mí en particular, de momento (en los últimos 20 años) me funciona.

¡Ala!, otro post que escribo sin enlaces, ni etiquetas, ni fotos, ni negritas, ni palabras clave repetidas…¡Mierda!, mañana me echará la bronca alguno de la empresa entendido del SEO y le tendré que dar la razón.

Alma Miller liderará Sngular USA

Tal y como hemos anunciado en la web de Sngular, y como se han hecho eco varios medios de comunicación, estamos muy contentos de contar con Alma Miller como nueva Directora General y Country Manager de Sngular USA.

FotoAlmaMIller

Alma es una profesional de perfil internacional con amplia experiencia en telecomunicaciones, banca y gran consumo, con la que buscamos reforzar la vocación multinacional de Sngular.

Alma posee amplia experiencia en marketing. Tras una primera etapa en agencias de publicidad se incorporó a Telefónica TPI Páginas Amarillas como Directora de Marketing hasta el año 2002. Durante los siguientes 6 años, fue Directora de Marca y Comunicación de Vodafone España. En 2008, fichó por BBVA como Directora de Marketing de España y Portugal y posteriormente, tras su reubicación a EEUU en el 2012, ocupó los cargos de Directora Global de Marketing y Directora Global de Transformación Digital de BBVA.

En Sngular llevamos casi un año colaborando con Alma, de manera cada vez más intensa, y hemos visto que nos entendíamos muy bien, que compartíamos unos mismos valores y una filosofía empresarial priorizando siempre el compromiso con la calidad y el cuidado de las relaciones a largo plazo tanto con nuestro equipo como con nuestros clientes. Y, finalmente, hemos conseguido que Alma se dedique al 100% (en cuerpo y ‘alma’, nunca mejor dicho) a impulsar durante los próximos años el crecimiento que esperamos en Sngular USA.

Como Country Manager, Alma se encargará de desarrollar el negocio en EEUU, sumando a los proyectos de desarrollo de software y movilidad (su negocio principal) las nuevas tecnologías como Big Data, Virtual Reality, Innovation as a Service, Cognitive Computing e Internet of Things. Una parte clave de su papel será gestionar a los clientes y equipos ubicados en Miami, Birmingham, Portland y Nueva York aportando su perspectiva comercial y experiencia como cliente. Con esta incorporación, seguimos con nuestra política de atraer talento de diversos perfiles y con capacidades complementarias para consolidarnos como un proveedor multinacional de soluciones tecnológicas.

Siempre es una alegría ver cómo la familia empresarial sigue creciendo pero especialmente cuando conseguimos ilusionar, con nuestro proyecto de empresa, a personas que podrían elegir el sitio que les diera la gana para trabajar y que, siendo así, deciden sin embargo sumarse a nuestra sngular aventura.