JL Vallejo

En estos días se han cumplido 10 años desde que anunciamos el lanzamiento de la marca Sngular (empresa Singular People) y cuando unos cuantos empresarios dejamos nuestras respectivas empresas de origen para embarcarnos en este proyecto empresarial común. Durante estos años, nuestro negocio se ha multiplicado aproximadamente por 8.

Comentando un poco de esta historia empresarial reciente, alguien volvió a preguntarme por las claves del éxito de Sngular. Es una pregunta que me han hecho en bastantes ocasiones y como no creo en las recetas universales, no es algo que tenga preparado, o precocinado, mentalmente y termino reflexionando e improvisando mientras respondo. Lo cierto es que siempre acabo contando cosas parecidas así que supongo son el poso de lo que he ido interiorizando con el tiempo y que han sido los factores comunes en toda mi carrera profesional, no tan sólo en estos últimos 10 año de la vida de Sngular.

Si este texto (que se tarda 8 minutos en leer) os parece demasiado largo, os podéis quedar con un resumen sencillo… El mayor éxito es no fracasar. De verdad que no es algo de perogrullo… Evitar todos los posibles factores de fracaso que imaginemos, es un trabajo a tiempo completo y es sin duda el mejor factor de éxito. Además, la estadística de elementos comunes de éxito, suele tener incluido el sesgo del superviviente porque no se suelen hacer muchas encuesta a los que ya no están para responder.

En cualquier caso, intentaré daros al menos 5 ideas más concretas que me/nos han ayudado a nosotros… llámalo drivers, factores, elementos… pero por favor no lo llaméis recetas, porque puede que no funcionen en otras empresas o para otro tipo de personas.

Vamos a ello:

Nuestra empresa, Sngular, está formada por trabajadores del conocimiento, mayoritariamente técnicos, que prefieren los retos intelectuales y las tareas complejas. Son personas que suelen ser más inquietas que otros colectivos y que, quizás, tenemos el sesgo de asociar el éxito profesional a trabajar a gusto, con gente a la que admiramos y con desafíos que merezcan la pena, no solo desde un punto de vista económico.

Estos podrían ser, quizá por orden de importancia, los 5 factores que han contribuido a que, hasta ahora, a nosotros, en Sngular, nos haya ido bien:

1) La buena suerte

La primera clave del éxito es la fortuna de no haber tenido demasiados fracasos. Parece una tontería, pero es el 60% del éxito, y la palabra «suerte» es la más importante de la frase. Evitar los fracasos es una mezcla considerable de suerte (que hay que reconocer sin pudor) y una pequeña parte de criterio, olfato, prudencia y gestión del riesgo. Pero la proporción es esa: mucha suerte y un poco de criterio. Decir lo contrario es presumir de listo (lo cual, por cierto, es uno de los principales factores de fracaso).

Conozco a gente muy capaz, con empresas excelentes, con negocios que funcionaban estupendamente y que han desaparecido. Un gran impago (de un cliente, de la administración…), un cambio legislativo importante, una alteración en la tendencia social o en el equilibrio geoestratégico que destruyó una ventaja competitiva, un crecimiento demasiado rápido o desordenado, una disputa entre socios, un problema reputacional sobrevenido, un desastre natural… y, por mucho esmero que se haya puesto en otras cosas, todo el esfuerzo de una vida construyendo una empresa sólida puede desvanecerse en pocos meses.

En la parte más «proactiva» de evitar el fracaso, creo mucho en la opcionalidad: tomar decisiones que no te hagan apostarlo todo a una única carta, mantener los grados de libertad para poder elegir, intentar diversificar y conservar la flexibilidad para cambiar rápidamente si es necesario. Es como ir al gimnasio constantemente por si algún día toca salir corriendo o levantar un gran peso y tener la fuerza y agilidad necesarias. Por eso, la empresa no está totalmente optimizada; no todo lo que hacemos persigue un objetivo de «obtener», sino que muchas veces, hacemos cosas para «estar preparados». Es algo (estar siempre probando, cambiando, aprendiendo…) que cuesta dinero y tiene un coste de oportunidad, pero que puede considerarse una inversión a largo plazo. Para mí, es una forma (hay otras) de mitigar los riesgos en un mundo, el de la consultoría tecnológica, que cambia tan deprisa.

He tenido la fortuna de no tener mala suerte con nada grave, y donde he podido decidir, he intentado mantener la opcionalidad. A mí me ha funcionado.

2) Elegir a gente buena y buena gente, para tratar de cuidarla bien

Es frase que ya escucho a mucha gente y que parece propia del buenismo insulso. Pero es mi manera de resumir esa combinación tan valiosa de contar con gente lista, capaz, con potencial, que a la vez tiene una forma de ser inquieta, curiosa, proactiva y bienintencionada. Es la única combinación que logra dos cosas: tener un equipo que siempre está creciendo, que aprende deprisa y se adapta a los cambios con facilidad, y hacerlo en equipo, ayudando a otros a crecer y formando un conjunto complementario y robusto. En los tiempos actuales, en los que todo debemos hacerlo en equipo, para mí es imposible ser un buen profesional si antes no intentamos ser buenas personas. De esto ya me habéis oído muchas variantes. Yo solía decir mucho lo de «tratar bien a la gente inteligente termina saliendo rentable», y un día mi mujer me puntualizó en público y le dio el sentido completo cuando añadió: «pero eso lo has sabido después». Y es que es verdad que primero eliges un tipo de compañeros de viaje con los que te sientes bien porque te estimulan intelectualmente y, a la vez, te generan confianza y complicidad.

Rodearme de buena gente y tratar de cuidarla, a mí me ha funcionado.

3) Cultura y Entorno de Trabajo seguros

Cuidar de la gente, preocuparse por ella, tratarla como personas y no como números, activos o recursos, intentando añadir todas esas variables complicadas que tenemos las personas en cualquiera de los planes que las involucran, es un trabajo duro. Hay que entender que hay gente que congenia más o menos, que las personas pasan por momentos vitales donde necesitan más acción y momentos donde necesitan más tranquilidad. Los retos que aborda la empresa hay que traducirlos en retos individuales, y mucho desafío genera ansiedad, mientras que poco desafío genera aburrimiento, etc.

Pero además de intentar desarrollar individualmente la carrera de cada persona, hay un trabajo transversal e importante de construir una cultura empresarial: unas reglas no escritas de cómo se priorizan las cosas con la vista en el largo plazo, de cómo se da ejemplo de lo que se premia y se castiga, incluso cuando a corto plazo suponga penalizar los números o dejar de conseguir otros objetivos empresariales. Se trata de construir un entorno seguro, donde las personas no se lleven grandes sorpresas en cómo se les trata, premia, incentiva o recrimina. Un marco de confianza donde la gente pueda ser honesta, transparente, un lugar donde se promueva la iniciativa, donde la gente pueda arriesgar, donde cada uno siga sintiendo que la empresa la hacemos un poquito a nuestra manera, pero con el objetivo de que nos siga apeteciendo trabajar en ella con el tiempo.

Todo esto lleva años, determina cómo se construyen los organigramas, cómo se generan nuevas áreas de negocio o se descontinuan líneas de trabajo, porque hay unas pocas personas que impulsan o frenan las iniciativas en las empresas, porque son sus empeños o empresas personales dentro de nuestra empresa. Aquí es donde podríamos citar en Sngular decenas de ejemplos de iniciativas que no estaban en ningún plan, pero alguien puso sobre la mesa iniciativas, nos convenció de que merecía la pena hacer una apuesta, decidió ponerse al frente de apuestas y retos, se encargó de mezclar capacidades preexistentes para generar oportunidades nuevas. Mirando hacia atrás, casi todos nuestros grandes aciertos fueron por el empeño de unas pocas personas que tiraron de todos nosotros.

El acierto ha sido generar un caldo de cultivo para que ciertas personas sintieran que tenían la oportunidad de construir su propio Sngular dentro de Sngular, y con su ambición y su buen hacer, nos arrastraran a todos los demás. A mí me ha funcionado.

4) Partners y Alianzas, de todo tipo, para llegar más lejos

Una de las características que, desde fuera, es bastante visible, es que en nuestra empresa siempre hemos tenido la sensación de ser muy pequeños en comparación con muchos de nuestros clientes y con los retos que nos planteamos. Por ello, siempre hemos pensado que la forma de abordar misiones más ambiciosas requería la alianza de otros con los que tuviéramos sintonía en valores y, a la vez, nos complementáramos en capacidades. Hemos tenido muchas iniciativas de uniones con aparentes competidores que con el tiempo se han convertido en amigos profesionales o hemos terminado fusionándonos dentro de la misma compañía. Hemos lanzado muchas iniciativas de comunidad, y no me refiero a hospedar o patrocinar eventos donde todos ponemos nuestro logo en un mismo photocall, sino en buscar realmente la oportunidad de compartir objetivos con muchas empresas que compartían la idea de que juntos somos capaces de hacer mucho más.

También nos hemos unido a nuestros clientes montando diferentes joint ventures, spinoffs de líneas de negocio que han tomado vida propia gracias a inversores o clientes o proveedores complementarios. Tenemos una trayectoria larga y exitosa de acquihiring de equipos y de compras de empresas que se han mezclado con facilidad y con el tiempo han generado valor, cuando lo normal es que este tipo de operaciones mayoritariamente destruyan valor. Pero esto se debe a que primero hemos filtrado el matching cultural de los equipos, y dentro de la cultura y los valores venía incluida la voluntad de colaborar y no la de competir.

Igualmente, hemos desarrollado relaciones cada vez más fuertes con los fabricantes de software, los hiperescalares, los integradores que nos han complementado en los proyectos, porque hemos ido potenciando a quienes, como nosotros, buscaban construir relaciones a largo plazo y hemos ido filtrando o descontinuando a quienes tenían un enfoque más transaccional, comercial o de corto plazo.

La selección natural de todas estas relaciones, con socios, con inversores, con clientes (que son personas concretas dentro de grandes empresas), con proveedores de tecnología, ha ido reforzando un ecosistema de relaciones donde se comparten muchos valores comunes, pero donde el resultado ha sido buscar gente que, como nosotros, quería una relación de confianza a largo plazo para poder abordar retos de forma colaborativa o cooperativa. Hay que hacer sacrificios de aparentes buenos negocios (que luego duran menos de lo que parece), pero a la larga, a nosotros, nos ha funcionado muy bien.

5) Especialización y honestidad

Por último, con el tiempo, se van abriendo muchas líneas de trabajo, muchas oportunidades de negocio en diferentes industrias o sectores, muchas líneas tecnológicas con potencial. Pero hay que elegir, hay que poner foco, hay que concentrar esfuerzos. Los equipos tienen que especializarse, certificarse, acostumbrarse a resolver ciertos problemas de una manera eficaz y cada vez más eficiente. De todas las especializaciones, nuestra apuesta ha sido por aquellas que generaban más impacto en el negocio de nuestros clientes (que más les ayudaban a obtener ventajas de la aplicación de la tecnología, que más les habilitaba a que pudieran hacer su propia transformación). No necesariamente eran las más rentables o más de moda.

Está bien que todos invirtamos en equipos de blockchain o de metaverso para saber cuanto antes si es algo útil para nuestros clientes, pero no nos gustan los proyectos cuyo objetivo es casi exclusivamente generar un titular periodístico sobre los términos de moda en cada momento. Esto es especialmente dañino en tecnología, donde los términos de moda se desgastan con mucha facilidad y los clientes se desaniman al ver cómo todas las inversiones en la última moda tecnológica no llegan a impactar o generar los retornos esperados.

Si, como hemos dicho, buscamos esa relación de largo plazo que solo puede basarse en la confianza, nuestra parte es saber mucho de las capacidades tecnológicas disponibles en cada momento (con sus pros, contras, sus costes, sus riesgos, su legislación…) y ser sumamente modestos para combinar ese conocimiento con el que solo tienen los clientes y ayudarles a determinar si sus inversiones pueden tener retorno o no, si es mejor esperar, si es mejor utilizar una tecnología más madura, o si, al contrario, hay una oportunidad de ser primeros en algo. Volviendo a la confianza, hay que ser muy experto y a la vez muy humilde para no dejarse llevar por los titulares y las modas. Cuando los clientes han podido ver varias veces que hemos renunciado a un proyecto o negocio porque no estuviéramos muy convencidos de ser los que mejor podemos ayudarles o bien de que el proyecto fuera realmente útil para ellos, se incrementa la confianza que luego permite que se arriesguen con nosotros cuando ambas partes pensamos que hay una oportunidad, aunque no sea sencilla. Esa es la relación que genera verdaderos retos y son esos retos los que estimulan a nuestros equipos, los hace más expertos y los que, con resultados, terminan reforzando la confianza con los clientes. En un mundo de tanto gurú, nosotros queremos gente que sea muy experta, pero que sea la primera en dudar y cuestionarlo todo, en cada momento ,porque les preocupe más defraudar que convencer. A nosotros nos funciona.

No intentéis hacer esto en casa, ¿o sí?
Todo esto, de momento, a nosotros, nos funciona. Quizás algún día deje de funcionar. Quizás en otras empresas no funcione. Quizás lo que yo digo que me funciona es simplemente porque personalmente me satisface, y para otro la definición de éxito sea distinta a estar contento y valorar lo que se tiene.

Siento si este artículo se percibe como autopromoción de Sngular. Siento si ha parecido que doy lecciones o reparto recetas. Tampoco quiero que sea una pose de falsa modestia o humildad. Tan sólo quería compartir una manera, empresarial pero muy personal, como habrá muchas otras, de que se cumpla eso transformar el “trabajar en algo que te gusta” por eso que satisface aún más que es que “te guste cómo haces tu trabajo”. Es lo que a mí, de momento, mejor me funciona.