JL Vallejo

Siempre es un placer colaborar con Javier García porque siempre aprendo de su experiencia y de su sensatez cuando le leo o le escucho hablar sobre cualquier tema. Y cuando habla de emprendimiento, de valoraciones de empresas, … siempre suelo compartir sus mismos criterios, alejados de las tendencias de moda que en los últimos años han hecho tanto daño animando de manera insensata a emprender como sea, a todo el mundo, con una visión poco realista de las dificultades del camino, de las meras estadísticas de fracaso de todas las nuevas empresas.

Javier García y su socio Enrique González han escrito precisamente acerca de este tema un libro llamado «La burbuja emprendedora» que ya ha salido a la venta

Javier me entrevistó como parte de un conjunto de entrevistas a empresarios e inversores que recopiló en el último capítulo del libro llamado “Manual de supervivencia para una burbuja emprendedora” e incluso me hicieron una caricatura :-)

Enhorabuena Javier, por la iniciativa de la temática del libro y por el resultado, impecable, del mismo…

Ha sido un placer colaborar.

A continuación os comparto mi entrevista:

1.- José Luis, ¿ qué te llevó a montar tu propia empresa?

Me gustaba mi trabajo como consultor informático pero quería hacer cosas diferentes y sobre todo hacerlas con un estilo propio, formando mi propio equipo de colaboradores. Quería formar un equipo de gente lista y buena profesionalmente y que fuera también buena gente.

2.- Cuando poco a poco habéis ido creciendo, ¿qué estrategia de personas seguiste? ¿Cómo se van colocando (en qué puestos y con qué incentivos) a las personas en el lugar adecuado?

Ahora somos 400 personas distribuidos en varios países y ciudades, con perfiles profesionales muy diversos y complementarios pero con una forma de hacer, una cultura propia muy fuerte y que yo valoro com muy positiva o, al menos, de un estilo, con el que yo me siento totalmente identificado. Recientemente hemos sintetizado nuestra estrategia empresarial (que lidera nuestro CHO o Chief Hapiness Officer) en tres pilares: haz feliz al empleado, al cliente y al accionista por ese orden. Hacer feliz al empleado no es comprarle un futbolín o un tobogán mejor que en la startup de enfrente, y seguro que no mejor que el que le ponga Google; es entender a cada trabajador de manera integral, potenciando su recorrido profesional y teniendo en cuenta su faceta personal, sus planes de futuro. Esto atrae a gente buena que se compromete con los proyectos, y esa es la única forma de sacar adelante, de manera exitosa, proyectos que supongan un reto (por dificultad técnica, por exigencia de los plazos o dificultad en momentos de indefinición y cambio). El éxito de estos proyectos retadores hace feliz a nuestros clientes, que nos confían cosas cada vez más relevantes, nos hacen crecer y explorar nuevos territorios. Finalmente esto redunda en nuestra cuenta de resultados que hace feliz a nuestros accionistas. Y, algo relevante, todos los accionistas somos trabajadores de la empresa que estamos en el día a día al pie del cañón. Creo que es una estrategia sana, sostenible, que no deja huecos para la visión cortoplacista de algunos ejecutivos que buscan su bonus por encima del cuidado de la satisfacción de sus clientes y de sus equipos de colaboradores.

3.- ¿Qué aprendiste al convertirte empresario y que no se te pasó por la cabeza antes de involucrarte en el mundo de la empresa? 

En mi experiencia concreta, todas mis empresas y actividades se basan en el capital humano, en conseguir que gente distinta trabaje bien junta y que una idea se haga realidad con la colaboración de muchos. La clave de esto es la materia prima (elegir bien a la gente) y la comunicación para saber inspirar, motivar, colaborar, consensuar, debatir, convencer, resolver, comprometer, responder, razonar y aprender… en equipo. Yo era bueno en muchas de estas coas a título individual, pero cuando lideras una empresa, hay que reaprender todos estos verbos para saberlos conjugar … en equipo.

4.- Encuentro a emprendedores de varios tipos pero hay dos que me llaman mucho la atención: unos, que venden lo que no tienen (vendes y luego ya verás cómo lo resuelves) y otros que no salen a vender hasta que no tienen el producto hiper-perfecto lo que parece que nunca se llega. ¿Cómo se combina ese equilibrio para no morir en ambos extremos?

Yo vendo lo que puedo asegurar que voy a tener pero aún no tengo. En mi sector, si vendiera lo que ya tengo es que estaría vendiendo algo anticuado, y si no hubiera aprendido a estimar bien lo que puedo llegar a construir con una tecnología, con un presupuesto o con un plazo cerrado, con un nivel suficiente de garantía o confianza… ya habría muerto por el camino en estos últimos 20 años de promesas y proyectos desarrollados.

5.- ¿Qué lecciones te ha dado la vida empresarial en el campo de elegir socios con los que navegar? ¿Qué suele fallar?

Busco socios que me complementen, que me enseñen de un sector, de un modelo de negocio, … y con los que sienta que comparto una forma de hacer, unos valores, una visión. Una vez me asocio con alguien en un proyecto o empresa, sigo invirtiendo tiempo en contrastar periódicamente las visiones y, cuando no están alineadas , busco soluciones y salidas amistosas que supongan un refuerzo de la relación personal aún cuando se cierre un capítulo en la relación profesional.

He tenido socios con los que he repetido en varios negocios, incluso cuando algunos de ellos han ido mal. Me ocurre algo parecido a cuando algunos de mis empleados o colaboradores deja mi empresa para probar algo distinto (emprender, cambiar de país, conocer cómo se trabaja en una empresa más grande, o más pequeña…) procuro mantener una buena relación que en muchas ocasiones termina materializándose con que estos colaboradores vuelven a mi empresa, o me hago socio de su nueva startup, o se convierten en clientes míos, o en algunos casos de personas “reincidentes”, todo lo anterior a la vez.

Vamos a un mundo de relación entre personas y no entre empresas y cada vez es más difusa la separación entre un socio en el capital de tu empresa,  y considerar socio a un profesional que, pudiendo elegir proyecto en cualquier empresa, decide desarrollar su proyecto profesional dentro de tu empresa durante un tiempo.

En ambos casos, se trata de relaciones entre personas y, al igual que en la relaciones de amistad o de pareja, pasan por distintas etapas con diferentes capacidades, necesidades y deseos.

6.- ¿Bajo qué condiciones recomendarías a una empresa buscar un inversor financiero?

Alguien me dijo una vez que un banco, o un inversor financiero, “es alguien que te presta un paraguas cuando hace sol y te lo quita cuando llueve”. Así que mi recomendación es que busques a un inversor financiero, temporal, cuando creas que tienes un modelo de negocio que te llegue a ofrecer mayor rentabilidad que lo que te costará el dinero que te van a prestar, y siempre que tengas cierta confianza en que contarás con dicho socio financiero el tiempo suficiente para rentabilizar tu empresa antes de que “se ponga a llover”.

7.- Qué te hace rechazar un proyecto cuando te llega porque lo consideras un bluf?

Falta de trabajo previo. Poco rigor en el análisis de esfuerzos y riesgos. Sobrevaloración de la idea sobre la capacidad de ejecución. Inmadurez del equipo.

8.- Parece que inversión es igual a TIC, pero hay un campo inmenso en campos como la salud, la biotecnología o la inteligencia artificial, ¿crees que algún día los inversores que ahora sólo meten dinero en TIC en España empezarán a evaluar esta tipología de proyectos?

Sí. Pero no es un tema que dependa de que sean sectores más difíciles sino de que tenemos que cambiar poco a poco de mentalidad y dejar de pensar que invertir en startup es comprar billetes de lotería para conseguir un pelotazo rápido. La baja barrera de entrada en proyectos TIC es sólo aparente. Precisamente porque hace falta menos tiempo, menos conocimientos y menos experiencia para poder hacer algo en TIC, hay mucha más gente haciéndolo y se convierte en una carrera de tiempos, de masa crítica, de bolsillos profundos para el marketing o simplemente de suerte. En otros sectores hace falta un mayor entrenamiento, conocimiento, experiencia, paciencia y también capacidad de inversión pero, probablemente, desde un punto de vista estadístico, se consigan mejores rentabilidades. Mis últimas inversiones se han ido aproximando a la convergencia que hay entre sectores BIO y Salud con las TIC.

9.- Cuéntanos los retos de Sngular, y dónde pones ahora mismo tus ilusiones cada mañana.

El mayor reto es seguir conservando el alma de empresa que hasta ahora nos hace diferentes y nos da ventajas en ciertos aspectos (capacidad de retener y fidelizar el talento, capacidad de adaptación rápida, ADN de innovación e intraemprendimiento). A medida que seguimos creciendo en tamaño y diversificando en competencias es para mí cada vez más una obsesión el poder conseguir que la empresa siga siendo innovadora, organizativamente ágil y culturalmente sana.

Lo que más me motiva es seguir de cerca los espectaculares avances tecnológicos que habilitan nuevas formas de hacer las cosas. Me gusta mezclar tecnologías que hasta ahora no se han aprovechado adecuadamente en muchos sectores.

En Sngular, una empresa cuyo corazón es el desarrollo de software avanzado, tenemos hoy equipos especializados también en diseño de hardware, explotación de servicios en la nube, diseño de productos digitales, experiencia de usuario, marketing digital y comercio electrónico, y en estos momentos estamos apostando muy fuerte en disciplinas como la ciencias de datos, inteligencia artificial, realidad aumentada e internet de las cosas. Es precisamente en la unión o intersección de estas disciplinas donde están apareciendo grandes oportunidades y nuevos productos, servicios o modelos de negocio.

Disfrutamos cuando preparamos una reunión con un cliente en la que hemos trabajado para proponerle algo distinto, algo más multidisciplinar de lo que probablemente espera, y que pensamos que supone un mejor enfoque para un problema o una nueva oportunidad en su negocio.