JL Vallejo

«Cuidar de la gente buena, que además es buena gente, siempre termina saliendo rentable». ¿No me habéis escuchado antes esta frase? ¿cientos de veces? Es que llevo diciéndola desde hace muchos años. No la aprendí porque fuera una estrategia que yo me planteara algún día para ganar dinero, sino que la deduje simplemente porque es la lectura, la estadística, que obtengo de mi propia experiencia profesional y de mi empresa.

(atención, contenido no apto para los alérgicos a que otra persona hable bien de su empresa y de sus compañeros y que termine pareciendo autopublicidad; mantener lejos del alcance de los envidiosos y llamar al servicio de desintoxicación si se han leído dos post de este tipo en un mismo día; en caso de sobredosis utilizar algún colirio o blog que hable, por ejemplo, de que los jefes que van de guays son unos cabrones)

Desde que empecé a construir mi propia empresa, mi propio equipo de compañeros, busqué gente lista, gente inquieta, gente mejor que yo para aprender y para mejorar en muchas facetas que poco a poco una empresa tiene que ir incorporando… Pero además de buscar compañeros buenos profesionales, fue para mí imprescindible desde el primer momento que mis compañeros fueran buena gente, que me apeteciera trabajar y convivir con ellos, porque se pasan muchas horas con tus compañeros de trabajo y ya que uno tiene la suerte de elegir compañeros de trabajo, que sea de los que quieres tener para toda la vida. Y encima yo, que soy confiado por naturaleza (de más según algunos), mejor estar rodeado de gente con la que no hubiera que estar continuamente a la defensiva.

No busqué a la gente que fuera teóricamente más rentable para los proyectos que hacíamos en cada momento, ni a la más dócil, ni a los más ‘polite’, ni pelotas … sino a la gente inconformista pero positiva, a los que buscan siempre hacer las cosas bien, cada vez mejor, que quieren mejorar con el tiempo, que no se cansan de aprender, que hacen preguntas y replantean las cosas con enfoques distintos. Incluso tengo algo de debilidad por los que a primera vista parecen un poquito gruñones y por los culo-inquietos. Estos, en pequeñas dosis, y siempre que se mezclen con equipos que les den confianza para que su carácter crítico o innovador, complementan a los equipos bienavenidos.

Y aposté siempre fuerte por todos ellos, les dejé hacer, confié e intenté que confiaran, di la cara por ellos siempre que hizo falta. Incluso tuve que tomar decisiones difíciles cuando algún cliente me puso alguna vez en aprietos obligándome a elegir. Y elegí mi gente, y perdí oportunidades o proyectos en los que mi gente no creía, y gané muchos otros gracias al esfuerzo, al compromiso, a la responsabilidad, a la creatividad, a la inteligencia, a la solidaridad de mi equipo.

Hoy estoy muy orgulloso del equipo que tengo alrededor. La mayoría creo que sienten la empresa un poquito suya porque en realidad, me crean o no cuando se lo digo, la empresa va por donde todos ellos quieren que vaya. Me obligan a diversificar porque es el equipo el que quiere: las personas nos empujan y conseguimos hacer cosas diferentes. Algunos empleados se marchan para hacerse luego clientes nuestros; otros se marchan, aprenden de otras culturas y luego vuelven con nosotros (unos 5 o 6 casi todos los años); otros, nos cuentan un proyecto personal de emprendimiento y terminamos siendo socios en su aventura; otros, nos convencen para abrir oficinas en ciudades a las que nunca habríamos ido si no nos hubieran arrastrado con ellos (varias veces detrás de sus parejas… ese novio o novia que encontró el trabajo de su vida en la otra parte del mundo… y hasta allá nos fuimos).

Pero resulta que esta fórmula tan arriesgada de poner a los empleados como la primera prioridad, ha generado una empresa que tiene un equipo bueno, con iniciativa y con compromiso. Y resulta que en estos tiempos, ese es precisamente el bien escaso que todos necesitan: «buenos profesionales con iniciativa y compromiso». Eso es lo que nuestros clientes buscan para sus proyectos de tecnología e innovación… Así que he terminado teniendo clientes satisfechos, que repiten, que nos ofrecen la oportunidad de acompañarles en retos cada vez más ambiciosos, más estratégicos y también más divertidos. Y aunque a los consultores de la ISO9001 esto todavía les cueste verlo cuando se lo explicamos, resulta que la calidad, entendida como la satisfacción de nuestros clientes, no es ya nuestro objetivo estratégico, sino una consecuencia de nuestra forma de tratar a nuestro equipo. Porque, reitero, no empezamos tratando bien a la gente como un medio para dicho fin premeditado, sino porque pensábamos que era la mejor forma de construir una empresa en la que nos apeteciera trabajar por mucho tiempo.

Y por último, estos clientes satisfechos y bastante fieles, han empujado nuestra empresa a nuevos retos, a nuevos países, y la hacen cada día más rentable.

Tengo suerte de tener esta empresa en el siglo XXI, donde el bien escaso no es el capital, donde los grandes proyectos se pueden hacer con empresas pequeñas si tienen a la gente adecuada. Quizá en el siglo XIX lo importante era tener el capital, el activo como la maquinaria o la gran fábrica necesaria para producir un producto que, una vez producido a un precio competitivo, siempre tendría su mercado y donde las personas eran un mal necesario para operar la fábrica o la máquina (de hecho todavía hablamos de recursos humanos porque las personas eran recursos al servicio de la producción). Supongo que si en aquellas épocas alguien montó empresas basadas en filosofías parecidas a la mía, fueron empresas que duraron poco y que nunca llegamos a conocer.

Pero hoy el bien escaso es el talento (la frase anterior es una perogrullada por el propio signifcado de «talento» que se nos olvida que es, por definición, un bien escaso)… Es el talento humano, la creatividad, la innovación, la empatía con los clientes…  la que define y construye los productos y servicios que a su vez generan la demanda. Es la capacidad de tecnología e innovación, en nuestro caso, la que habilita la demanda y no la oferta de un producto concreto a fabricar de cualquier manera. Así que, por azar, por haber construido algo donde me apetecía trabajar a título individual, he encontrado la forma de aglutinar algo escaso y por tanto algo valioso.

Desde hace un par de años, a esta estrategia le hemos puesto nombre en mi empresa, tenemos un Chief Happiness Officer que a mucha gente hace gracia porque parece una manera de llamar la atención, parece algo para sacar algún titular. Algunos pensarán que es alguien que se dedica a amenizar la oficina con chistes o partidas de futbolín… Pero el CHO es para nosotros cada vez más un rol fundamental y central en la compañía ya que es el resumen de toda nuestra estrategia y que tiene tres «sencillos» objetivos:

1. hacer felices a nuestros empleados (no sólo con buen ambiente, compañerismo y esas obviedades de que la gente feliz trabaja más a gusto y por ello es más productiva y que así tiene menos bajas por enfermedad…, que por supuesto, también …  sino me refiero principalmente a preocuparse en cada decisión empresarial de que los empleados/colaboradores/compañeros se sientan realizados, de que progresan y tienen proyección o recorrido profesional, con guía, con formación, con retos ni demasiado grandes ni demasiado pequeños, teniendo en cuenta sus intereses o su contexto cuando se les propone un siguiente paso profesional.
2. hacer feliz a nuestros clientes (entendiéndolos, ayudándolos en sus proyectos, en sus miedos, en sus objetivos de fondo, a veces superando sus expectativa, a veces intentando hacerles cambiar de opinión, pero siempre teniendo en cuenta sus intereses u objetivos y no condicionándolos con los nuestros.
3. hacer felices a nuestros accionistas (que, hoy por hoy, somos todos también empleados de la empresa), con un planteamiento de compañía que garantice la sostenibilidad (en nuestro caso basada en la capacidad de innovación y en la diversificación) y que mantenga una buena tasa de crecimiento y de rentabilidad.

y por supuesto, a los tres colectivos, como personas que son, los debemos tratar siempre con honestidad, respeto, transparencia…Si queremos que sean relaciones duraderas (voy pareciendo ya un cura con tanto consejillo del trato al prójimo) creo que está claro que son necesarios ciertos ingredientes básicos para generar confianza entre las personas o de otra manera las relaciones terminan durando poco o nada.

Supongo que habrá por ahí teorías sesudas de que la empresa, como cualquier organismo vivo, tendrá también su propia pirámide de Maslow equivalente,  y que incluya una versión empresarial de la seguridad, la autorealizacion y algún fin último de búsqueda de la felicidad empresarial…(seguro que esto de la felicidad empresarial debe estar ya inventado) Pero lo que yo creo que puede resultar innovador, lo que muchos me dicen que es muy arriesgado, pero que en mi caso resulta que funciona, es que las prioridades anteriores de hacer felices a los colectivos 1) 2) y 3), cuando se toman decisiones en el día a día de la empresa, sean precisamente ordenadas con la prioridad del 1) 2) 3) y no del 3) 2) 1) como seguramente algunas empresas rentables en los siglos pasados seguirán hoy funcionando.

¡¡Atención!! precaución, no intenten hacer esto en sus empresas si no lo ven claro, o no me vengan luego con reclamaciones. Cuidado con aplicar recetas de ningún tipo, dichas por ninguna persona que diga que a ellos les funciona, y menos si en linkedin tienen etiquetas de gurús del management pero resulta que no se arriesgan con estas técnicas en su propia empresa (esos son los peores). Cada empresa es un mundo, cada sector funciona de una forma, cada maestrillo tiene su librillo. Yo sólo digo que a mí, en mi sector, con mi gente, con mis clientes, con mis cosas particulares, a mí en particular, de momento (en los últimos 20 años) me funciona.

¡Ala!, otro post que escribo sin enlaces, ni etiquetas, ni fotos, ni negritas, ni palabras clave repetidas…¡Mierda!, mañana me echará la bronca alguno de la empresa entendido del SEO y le tendré que dar la razón.